“数字化转型”是当下比较火的一个流行语。近几年很多企业投入了大量资源和时间来定义和阐述其数字化转型战略，经常讨论的主题包括提高运营效率、降低客户获取成本和满足客户期望。

然而，据领先的咨询公司和分析师称，只有不到30%的数字化转型战略能够成功。

尽管数字化转型战略是实现客户期望、增加收入和创造成本效率的理想解决方案，但实际达成这些的措施却是不可持续的。为什么？客户行为在不断变化，他们的期望也在不断变化。但结果呢？品牌完成了他们的数字化转型战略，感觉就像他们已经“到达终点”一样，而不是继续使用他们的数字技术进行迭代以跟上客户行为的步伐。

而有些企业甚至连信息化都还谈不上，就想着跟风进行数字化转型，转型失败是必然的。这里我们再次梳理一下信息化与数字化的区别：

信息化以人为主机器为辅，数据基本靠人工采集，静态查询做决策依据；数字化机器为主人为辅，数据靠物联网自动采集，贯穿业务整个流程，动态查询优化决策并部分执行。

那如何才能确保企业数字化转型成功呢？

在参考了马晓东老师结合自己的实战经验，归纳企业数字化转型失败的4种发展曲线和6种败局后，我对这一问题做出了一些梳理。

根据4种发展曲线的归纳，将进行数字化转型的企业分为了以下四种：

第一种：没有完整的数字化转型体系

对于这类企业，刚开始转型时，投入的精力和经费较多，对转型效果也很有信心，认为数字化转型是拯救公司或者实现弯道超车的机会。但它们没有从体系化角度了解数字化转型，转型的起点较低，企业的数字化团队只能不断试错，无法前进。

这类的企业属于早期探索期的，他们在战略上没有明确规划，在技术上可能寄希望于数字化转型产品的选型，而不考虑自身IT系统的融合。也没有建立专门的组织来推进数字化转型项目，只是少部分人来针对少部分的业务进行试错，或者就是直接大刀阔斧的应用在核心业务上，等到发现方向错误的时候，不知道怎么调整，只能一边责怪产品一边”吃回头草“，用回以前的模式。

数字化转型是一个长期、持续的试错过程。这需要企业自我洞察摸清家底，认清方向，避免盲目转型。需要企业管理者站在更高的视角来看待数字化转型，数字化转型每个环节不同阶段的侧重点不同，就算是商业模式和业务模式都相同的公司，在不同阶段、不同组织能力、不同领导的带领下，他们转型的重点转型的进程也是不同的。所以企业需要把每个环节的节点都考虑进去，建立完整的清晰的统一的数字化转型体系，并根据转型的不同阶段不同侧重点来发现并解决各环节存在的问题，不断调整整个团队的工作重点。

第二种：技术路线错误，不断推倒重来

对于这类企业，数字化转型的起点较高，它们拥有优秀的转型咨询资源，也懂得借鉴其他企业的转型经验，因此平稳地跨过了数字体系泥潭，很快便到了技术环节。而到了技术环节之后，企业就在这里一直打转，可能尝试了很多年仍然不能突破技术泥潭。

这一类的企业已经开始多维布局，有了明确的方向和短期阶段性目标，在技术上有自己的IT体系，也有接入低代码产品，但还是会转型失败，原因是什么呢？

技术和业务不融合。这是很多企业中非常常见的现象。大多的公司技术与业务的对接模式是这样的，业务人员提出需求，技术人员根据需求来做出相应的系统。但是他们对于这样做系统的业务逻辑是不清晰的，导致做出来的东西，业务人员总觉得用着不顺手，甚至还不如自己之前的人工来得方便。而由于职能竖井的存在，导致技术人员跟业务人员之间专业语言无法互通，业务人员无法准确跟技术人员表达出修改调整的需求，双方之间的沟通壁垒使企业数字化转型的方向越来越偏离轨道。

企业数字化转型失败最常见的原因就是IT投入巨大，导致数据烟囱林立。企业内各部门使用各种不同的系统，数据孤岛难以消除，数据不流通，业务难以畅通流转。该如何解决呢？这需要选择一款业务数字化管理平台，对现有企业目前已经具备的数字化能力，包括现有IT架构、硬件设备、软件系统、企业已有数据及其存储状态与融合状态等方面进行统一管理。

这就不得不说点题外话了，在数字化转型中评估企业能够完成数字化转型的重要依据就是面向未来的战略能力，需要企业上下统一战略，共同协作，这需要思想、能力、利益、态度都高度统一。

我们曾经的客户中有遇到过因为不统一而转型失败的案例。对于企业高层来说，他们有自己的想法和视野，但是中层、基层对数字化转型路线是否有清晰的认识，他们无从得知。企业内只有少部分人有数字化转型的想法或者能力是不够的，甚至有些企业盲目进行数字化转型会触及大部分人的利益。

就比如企业在进行数字化转型后企业员工的工作习惯、工作模式被打乱，员工对未知的排斥、对自己不能适应的担忧、对岗位调整的埋怨等都将是企业要考虑去解决的问题。一旦涉及到利益冲突必然会影响到员工的工作态度。

第三种：场景挖掘不足，无法持续为业务赋能

这类企业穿越了体系发展阶段、技术发展阶段，获得的业务价值也高，但数字化转型仍然失败了。这类企业具备较好的技术体系和转型体系，但是场景挖掘得不够深入，不能和竞争对手拉开差距。这往往是缺乏数字化人才造成的。企业的数字化人才密度不够，就很难批量、流水线式地进行业务创新。

这一类的企业已经进入了数字化转型的深度应用层级，很多企业甚至觉得数字化转型到这一步已经算是结束了，但它成功了吗？不过，前面我们说到了，在数字化转型中评估企业能够完成数字化转型的重要依据就是面向未来的战略能力，而这个战略能力体现在什么地方呢？就是能够为企业业务增长持续赋能。

马晓东老师说到很多有实力的公司具有较全面的技术能力，也购买了很多先进技术，但是最终只产出了一堆报表，这些报表不能直接生成业务价值。这就跟一款功能强大的手机，而你只拿它当手表来看时间一样，不同的产品在不同的人手里所产生的效用是不同的。而大部分公司在数字化转型中最缺少的就是这样一群具备数字化转型经验的数字化人才。

有数字化转型经验的高层他们带来的不仅是数字化思维，还有数字化解决方案，可以帮助企业大幅缩短试错周期，加快推进数字化转型。具备数字化思维的业务人员，会用数据意识去解决业务问题，实现业务创新，是企业数字化创新的源泉。

第四种：未处理好转型拐点

这类企业的发展速度更快，但是当其人力成本和技术成本到了拐点后，数字化转型速度便开始放缓。原因在于，这类企业在拐点处没有处理好，导致最终的转型结果还是失败。

这一阶段的企业更应该关注的是数字化转型项目短期和中长期目标规划的全面融合。应该做到组织内就方法、流程、实践应用机制达成统一，对各节点人员给予全方面的支持。

成立专门的部门，有C-level角色总体负责，具备项目经理、产品经理、业务专家、软件开发工程师、测试工程师、运维工程师、UI设计师等多个角色，来全面建立低代码应用的短期和中长期目标和规划。

从基层到中层再到高层，企业仅完成人员配置是无法发挥效用的，这些人才需要形成合理的闭环，才能实现预期效果。

将以上四种发展曲线进行比较，会发现最能保证数字化转型成功的做法是既借鉴成功的数字化转型经验，又使用先进的技术，并具备一定的落地场景经验，不断与行业结合，逐步投入资源，不断调整数字化转型侧重点，精准把控数字化转型拐点。这种方法使企业能够通过最大限度地增强和优化高价值和高速技术来持续为客户创造价值。