资产管理公司获得资产的经营权,二级企业拥有产权,以其资产评估价值确定其在资产管理公司份额。
而经营收入分成三部分,一部分用来做资产盘活,比如升级改造、微改造等,另一部分则作为资产管理公司必要的成本费用开支,比如一定比例委托经营管理费用、人员工资、薪酬、物业维修维护等。剩下的经营利润,按股权比例来返还给资产的产权方。(二)委托经营模式二级企业和资产管理公司签订委托经营协议,确定委托经营资产的范围,对这些资产设定一个经营目标值。笔者认为,以过去三年平均的经营目标值来设定目标比较好,包括经营收入以及经营利润。这些目标会在委托经营协议当中进行约束,然后委托给资产管理公司来运营。资产管理公司盘活、运营管理。除去必要的费用成本外,所产生的经营利润,大概可以分成两个部分,第一部分就是按照委托经营协议当中的目标值,返还给产权方,第二部分作为升级改造后里面的一些增量,做增量部分的分成。找到适合企业的实施路径构建管理体系存量资产经营管理有四个环节:首先是资产整合,把所有的物业进行盘点。其次是业态调整。对资产做一些调整、升级改造。厂房、园区升级改造往往是国有企业的重点。然后是资产运营管理,通过招租、招商以及产业导入,来提升租金,使得现金流增多,资产价值提升。最后是资产退出的方式,比如说通过REITs、ABS、上市等形式,实现资本资产的退出,这也是国有资产经营当中的重要一环。想要做好这四点,国央企需要找到适合自己的实施路径,构建自己的管理体系。下面来看看目前标杆企业的做法。一、国央企做存量资产统筹经营管理的实施路径第一,集团总部需要牵头做顶层设计,战略职能部门组织成立资产管理平台公司,作为资产管理的平台和抓手。第二,需要提供组织保障,集团层面成立的资产管理公司,将资产统筹到平台公司,实现存量资产的产权、经营权分离,实现存量资产经营过程当中能够实现集中化、规模化、专业化、市场化。组织保障包括组织架构、人员定岗定编、括岗位职责和边界,以及决策机制和决策的流程。第三,要注重能力培养,按照资产运营管理的模式,平台公司成立之后,需要建章立制,设立体系流程、标准,比如资产租赁管理制度、项目投资管理制度、物业招租流程、合同审批流程等等。在这个过程当中,需要搭建懂产业规划、招商投资、项目管理、项目策划等专业化的人才队伍。通过人才队伍的建立和完善,建立现代企业管理制度和体系,后续围绕物业经营,这是最基本层面的物业经营、资产盘活以及开发改造、资产管理和资本运作各方面去发力。第四,坚定地进行数字化转型,利用好数字化信息工具和平台。一是为了提升运营管理的效率和效益。二是做好风险管控的,比如在资产经营过程当中的合规经营决策,还有流程的合规,事后审计各方面合规以及相关流程的合规。目前国央企主力推进数字化,通过数字化工具赋能管理,运用资产管理系统来加强土地、物业的管理,再配合进行业务的流程的压缩精简,实现规规范化和集约化。戳这里,了解国企资产管理解决方案二、建立升级改造和资产管理双航道(一)存量地块的盘活改造以市场研判、业态研究和项目定位,盘活“原始”经营和落后经营状态的土地、工业园区、老旧厂房、仓库,整体规划、改造升级、功能改造、价值再造、产业升级,注入产业资源和品牌资源, 提升资产品质,其适应未来城市发展属性。比如,老旧的园区、仓库等物业,不能说简单的推倒拆除重建,可能会涉及一些历史遗留的问题,原来没有产权证的物业,后续就没有办法重建起来。这是一个需要注意的环节。在这个过程当中,需要对整个市场进行研判、业态进行研究、项目进行定位,从整体来进行规划和升级改造以及价值再造。也要结合城市和区域发展的特点,实现再开发利用,再注入一些产业资源和品牌资源。产业资源方面,有主业经营的国有企业比较重视的,比如环保集团,可能涉及到低碳环保相关概念的产业。品牌资源方面,引入一合作方的品牌资源,提升项目的品质。整个项目升级改造完成之后,重新进入市场,对整个园区和地块空间再进行赋能,使这个园区能够适应城市发展的属性,后续也带动整体项目经营的和经营效益的提升和运营价值的提升。(二)存量物业的升级改造存量物业的升级改造,比如涉及一些老旧物业,通过软硬件的改造,业态布局的功能更新,项目亮点的塑造。比如,建筑物业的内外装修,新增一些智能化的设施,使得对整体客流量、租金以及出租率,能够得到稳步提升,从而带来整个物业的升值。对一些有潜力的老旧物业进行微改造。比如像办公酒店以及商务中心进行重新定位和升级改造。更新和调整业态,进行跨界合作,业态结构以及在主题打造和品牌组合上面来适应市场的上新趋势。这里也涉及到一些考核机制。要预估下一年的投资改造成本,以及对经营方面的影响。在考核过程当中,适当考虑,比如说降低或者是剔除需要升级改造、微改造的这些资产年度考核。对一些物业翻新升级改造的项目,第一年可能是改造期,第二年为培育期,第三年才是真正的运营成熟期。以三年为期,来设置经营的考核目标。我们在前期启动的过程当中,每一年都有新进入培育期的项目,每一年都有进入成熟期的资产项目,而且每一年也纳入升级改造的项目,这样对整体的影响不是很大,但是对刚开始起步转型的影响还是比较大的。想要更快地发展,离不开高效激励的机制,对资产管理团队充分授权,建立激励机制,激励包括以下几个部分:一是比如物业升级改造取增量、完成超额完成经营目标增量的部分,拿出一定比例,作为团队的奖励。二是在成本管控、工期进度方面,原计划是半年或者是一年的,提前三个月或者是多长时间投入运营使用的,也可以做奖励。三是设置一些专项奖项目,比如引入优质龙头企业大客户、长期稳定大客户,可以设置专项的奖励。小结在资产管理方面,国央企有巨大的优势,但也存在一些问题。笔者认为,接下来企业需要以业务部门为核心的虚拟指挥部,配备各类资产经营的管理团队,科学推动项目完成。这都是地产人转型的机遇。点击下图,了解详情