来自-商业深度运营心法二 明晰估值 清晰逻辑增值的逻辑是什么？资产增值是某一特定时间点的资产价值相较于总投资成本的提升幅度。即：资产增值=资产价值-投资成本。估值退出视角看，资产估值大于初始投资，退出才有收益。要明白资产怎么增值，得首先清楚掌握资产的价值怎么来的。目前市场上主流的三种估值逻辑比较法成本法收益法其中收益法最常用，相比成本法和市场法而言，收益法是资本市场普遍认可的商业地产估值方法。这种算法并不会过多考虑原有投入成本及散售概念房价，更多是从资产自身的收益和回报角度出发，科学地计算该笔大宗交易到底价值几何，因为资本市场对商业物业的估值，取决于未来能赚多少钱，而不是建造项目已经花了多少钱。收益法又分为三种，直接收益法、收益乘数法、现金流折现法。直接收益法这种简单粗暴的方式适用于经营较为稳定，NOI数据能较为真实反映市场现状，同时Cap Rate易于发现，周边有可参考类似项目支撑Cap Rate判断的项目。收益成数法只适合用于粗略的估价，因为需要参照项目的运营模式和支出与标的资产具有高度相似性。现金流折现法是从一个全局和全周期的角度来看到资产，从持有到退出的过程进行收益预测，因此该方法比直接资本化法和收益乘数法更全面，可以反映出项目整体的回报率。资产估值（V）=年度NOI/Cap（资本化率）其中，NOI=管理费收入+其他收入-运营收入-管理费支出-营业税及附加-房产税-土地使用税当NOI Yield 超过 Cap Rate 时，资产价值超过投资成本，项目开始盈利。值得说明的是，目前由于行业里评估公司的水平参差不齐及商业地产公司自身利益驱使，不同的评估公司即使对于同一个购物中心给出的估值通常也会差距较大，现全球行业认可度比较高的是以下五家房地产评估公司。1.JLL 仲量联行2.CBRE 世邦魏理士3.DTZ 戴德梁行4.Savills 第一太平戴维斯5.Colliers 高力国际无法衡量，就无法管理。理解影响资产价值估值的影响因素，非常重要。但最好的分析方法未必是使用估值理论、资产定价模型，而是坚持第一性原理，即追本溯源，这个“源”包括基本的公理、处世的哲学、人类的本性、万物的规律。心法三：关键经营 找出核心因子经营关键在哪里？既要谋大局，思长远，架起“望远镜”去观察变化、捕捉机遇，另一方面用“显微镜”研究生意的本质，看清它的“基因”“细胞”，还有“能量”。购物中心资产管理跨越了整个地产的生命周期，从拿地、规划、建造、运营，到后期包括翻新、维修、维护、出租等全流程。在每个环节中，作为资产管理者的目标是要提高这些资产的价值和效益。不同的环节都有很多核心的KPI指标。正确解读财务指标，才能带来经营能力的升级。以资产价值最大化为目标，一定是要把运营的指标与业主、与资本的要求挂钩——从回报目标分解预算再联动租决管控，从实际经营情况反馈目标偏差再进行方案调整。成本收益率=收益/投资成本(C) ，收益根据企业统计口径的需要可以是NOI、NPI或EBITDA。如NOI 率＝NOI/项目总投资成本，NOI=经营收入-经营成本从公式可以看出，回报管理的核心是“做大分子，做小分母”，即增加总收入，减少成本费用和改造支出，降低开发总成本。在规划设计阶段充分考虑招商租赁、运营维护需求，以NOI最大化为导向。从收入角度重点关注：提高可租赁面积：出铺率/得房率；提高单位租金：流线组织、主题分区、商铺落位、主力店与非主力店的比例；增加收入来源：广告位规划（外立面、户外、地下车库、电梯及电梯厅等）；屋面利用等；从支出角度重点关注：合理控制公共区域面积、严格控制后勤区域面积：出铺率/得房率、流线组织、设备用房布置；降低单位能耗：幕墙系统、机电系统选型；降低人工成本：提升人均管理面积、智能化管理。经营阶段同样基于指标的拆解，从经营期的总收入、成本费用和改造支出三个方面来分析其影响资产回报的因素：
总收入：综合可租面积、出租率、租金单价、多经收入、客流成本费用：人效、能耗、费效（会员/推广）、非必维修、税务及政策筹划改造支出：改造效率、设计成本、成本偏差、改造需求、开发设计规划、无效成本采用价值树逻辑，再分解成关键经营指标表-资产视角，将关键指标落实到资产团队、开发团队、运营团队中去。
心法四：精准运营 专业的战术微操运营的核心是提高坪效，要提高坪效，无外乎三个核心问题：引流、留客、导流。购物中心业主普遍存在流量焦虑，运营效果的好坏直接决定了整个商业项目的客流量，进而影响可收取的租金收入以及商业地产的整体价值和变现能力，高质量的运营才能使商业地产的资产价值得以有效释放。凯德对购物中心运营管理特征与策略，总结如下：极高的出租率、坚定的租户调整节奏、成熟的租期控制、立足长远的招商策略、优秀的成本控制、良好的销售增长。这其中既有长线思维的战略考虑，同时也离不开成熟专业的战术微操。 在购物中心经营过程中的普遍问题有：周期长、盲点多、变化快、成本高等，不同的生命周期会呈现出不同的经营特点，所以明确经营方向，提前制定应对策略，既能有利于在经营中做出正确的选择，又能减少不必要的损失，继而保持购物中心的经营活力。开业前2-4年，筹备期工作思维：从项目深化定位开始，运营和招商团队开始介入，以成功运营为最终目标，研判城市及区域、结合本地商家的选址喜好、本地或区域的消费习惯等，印证和确定定位的方向，以及业态的科学合理规划。策划定位要考虑清楚三大核心要素：即一用什么吸引人，二用什么留住人，三让人走了还能常回头多次消费，定位策划一定要基于商业地产的逻辑和行业规则的创新，赋予项目个性的独有主题特色及IP，才能更容易立足于竞争激烈的商业市场。招商方面，首先重点突破符合项目的主力店、重要品牌及特色业态商家。招商的核心是执行，需要通过品牌去落实规划。企划推广的重点围绕招商展开，提前确定招商阶段推广方案、开业方案、IP打造方案、重要品牌进驻推广方案、现场氛围包装方案，以供应商为受众展开营销推广，将项目运营理念、规划、优势以及动态咨询及时传达给供应商。其次提前展开商业联盟生态圈的打造，开发异业联盟资源，特别是各行各业拥有稳定客群的优质商家，拉圈子、搞社群，通过联合组织一场场有黏性有共鸣的活动，对外展示营销力、运营力、影响力，提升项目知名度及美誉度，促进招商，并可提前展开会员体系的建立，吸纳会员、转化会员。开业1-3年，培育期工作思维：对于商业规律本身的尊重，扎扎实实做好对全场客流、商户业绩的关注与支持，而不要做出揠苗助长、杀鸡取卵的事情来。研究主客群、次客群的资讯：来源、组成、喜恶、行为等，将以上资讯转换成业务语言，提供招商、运营业务策略，持续冲高来店客流，让客流曲线不断上扬。招商呼应目标顾客喜好，决定业态、品牌、冲高招商率，全力协助商户提高利润，降低掉铺率开业4-6年后，成长期工作思维：经营重点：优化业态、提高坪效运营：分析项目经营数据，提供招商调整数据，提高招商精准度招商：首要提升项目业态组合最大效益与品牌等级，次要提升项目租金坪效与动线冷区处理，追求项目升级，让客流黏著度提升，稳定日均客流推广：搭配招商调整节奏，区隔竞争者，冲高市场认同度开业7-15年，成熟期工作思维经营重点：增加收益、服务领先推广：稳定市场发声量，重视城市公民形象，提升城市影响力运营：利用客流优势，全力发展多种经营业外收入；关注现场环境与提升服务，抗衡硬件老旧情况不断提升收益，降低成本招商：保持项目品牌等级，拉高品牌商户心中地位心法五：赢在招调 创新不止永不停止的调整和创新是购物中心活力所在。客户的需求是一直在变，现在的成功并不能保证3年后的成功。高出租率并不意味着一成不变的商户组合，定期并有选择性的针对一部分租户进行调整。租约到期后，可以选择不再与租金支付水平较低的长期租户续约，转而吸引具有一定品牌的租户、付租能力较高的租户。如每年度根据经营期项目市场情况、业态规划、租金水平、经营状况等方面制定下一年度招商调整方案，通过坚定的租户调整节奏，制定更高效的租约管理。适当调整业态和品类在符合整体定位的前提下适当调整业态和品类占比，零售业态租金＞其他业态租金零售业态中，配饰、服装租金单价相对较高，家居、数码相对偏低餐饮业态中，简餐、水吧租金相对较高娱乐业态整体租金均偏低服务业态中，配套服务较超市高比如在生育率预期走低的情况下，儿童业态的需求可能有所缩小，把儿童业态的面积做相应的缩小，更换成更丰富的体验型业态。 主动调整租户的目的，除了优化品牌组合之外，是为了追求合理区间内更高的租金单价。用进化的视野看未来商业，通过持续的品牌调整，动态相应市场发展节奏和消费变化趋势，不断呈现给顾客新鲜的形象与选择，是保持购物中心活力和吸引力的重要策略。心法六：精准改造 价值投资如何激活这些购物中心存量资产，将其再度焕发生命力，转化为市场号召力呢？改造更新便是存量商业保持活力的关键。物业翻新改造，旧貌换新颜，不断投资未来，接收任何的楼，流线、布局都要改，让它变得更合理。改造的初心是，能不能把每平方米的最大效益体现出来，也就是资产管理的一部分。改造有三大方向：空间及品牌焕新升级、颠覆性定位拥抱年轻化、局部改造强势出圈。各项目客观条件不一，需要根据自身优势资源，选择最适合自己的突围方向和路径。【管理目标】提升项目IRR水平，适应市场的变化，确保每一个变化都能够创造高于成本的价值。【关注重点】• 可行性分析——待改造资产是否具有升值空间；改造方案是否有助于提升未来租金收入、获取资产溢价；改造投入的成本及结束当前租约带来的租金与违约损失，与改造带来的长期收益（包括租金与资产溢价）是否匹配。• 项目定位：项目定位、租金定价与目标租户（如需求、偏好、租金承受能力）是否匹配；与区域内其他项目相比，在定位、租金、产品方面有无差异化竞争优势；是否考虑了未来的消费趋势；• 现有租户——无论清退或保留现有租户，是否具备完善的沟通、补偿方案与法务措施。如保留现有租户，是否具备妥善的改造期管理方案。心法七：流动致胜 相互增益资产管理这四个字代表了两个层次，一个层次就是资产实体管理，另一个层次是金融，用什么架构持有。金融属性是购物中心的通行规则，没有人接手的不动产没有任何资本价值。要把资产当资本，通过资本化手段实现资产价值放大，运用这样的资本赚更多的钱。无论是散售还是大宗交易，又或者是通过资产证券化产品实现退出，都是兑现流动性溢价，资产的流动性提升了，资产估值也将相应地得到提升 。强大的融资能力自然为商业资产经营保驾护航，后者的良好表现又能增益集团公司融资能力，形成正循环。将经营成熟稳定的商业资产作为抵押物来获取经营贷、CMBS等标准化融资，该类融资通常成本较低、久期较长、到期续作相对容易，既改善公司债务结构，亦可看做房企商业资产套现的方式之一。凯德一贯以来的“地产+基金”投融管退商业模式已十分成熟稳定，在国际市场备受认可。这套模式的关键，正是凯德高效的运营能力和独特的“REITs+PE”基金平台。具体来看，项目初期由凯德私募基金负责开发和孵化，随后通过高效运营不断提升资产价值和回报率。待项目进入成熟期，再通过凯德旗下上市房地产信托或第三方实现退出，在释放成熟资产价值的同时，将所得资金用于再投资。中国消费基础设施 REITs 发行宏观条件及政策要素均已齐备、 蓄势待发，10月26日，首批4只消费类基础设施REITs，包括万科印力REIT、华润REIT、金茂REIT和物美REIT已分别获交易所受理。商业REITs给资产估值提供了一把尺子并将深刻改变行业，而且REITs资金一般呈现长久期、低资金成本的特征，可以将重资产投资物业出表后实现自身在资产端由重到轻的转变，另一方面可缓解资产持有方的信贷风险。REITs打通“投、融、建、管、退”完整闭环，引导企业从买卖资产的投资型驱动转向为持续经营的能力型驱动，一旦打通，就有望真正从开发商转变为不动产商。其次，REITs的核心资产是分配率，倒逼企业加强底层资产的运营能力，筛选掉市场中大量存在的机会主义者，这将进一步扩大专业运营商的优势。此外上市也不是一锤子买卖，不是把资产卖掉。它不仅要求保留项目的部分股权，并且要确保经营的稳定。心法八 勤于复盘 经营迭代就像肖洛霍夫在《静静的顿河》中写到的：“我们只有一条战术，就是在草原上流窜，不过要常常回头看看。”如果在投资5年、10年之后尚不退出，看起来似乎是“长期投资”，但如果不去复盘和迭代，“长期投资”就成了思维和行动懒惰的借口，就变得毫无意义。通过不断复盘，不断检验时间带来的结果，才能在高速动态变化中，实时地判断资产还是不是时间的朋友。复盘是为了更好的出发，是一次很好的进行系统性总结思考的契机。复盘做不好，过去的问题很容易再次出现，提出的改进也落不下去。重视起来，对后续的经营实现，对管理的提升意义颇大。从问题中来，到问题中去，找到药方。重点无外乎：上一仗（大或小、整体或局部）是否打胜了？如果胜了，关键动作是否可以提炼出来，变成组织能力？上一仗如果败了，原因是什么？如果再打一次，该如何打胜？下一仗的目标、行动是什么？经营情况总结指标包括：销售额、销售额月均、客流量、客流月均、车流量、车流月均、消费卡销售额、消费卡使用额、会员消费、会员消费占比经营指标同比情况开业面积变化情况、铺位变化情况通过趋势预测、同比分析等统计分析方法找到经营中的不稳定因素。经营状态分析开业以来销售额分析坪效分析客单价情况消费笔数情况销售特征日销售额分布情况平日、周末、节日销售、重大节假日同比情况、时段销售情况业种情况、楼层情况首店情况、一线品牌情况、大店情况运营工作情况营运重点工作做的好的以及需要提升的方面会员经营情况及总计：包括但不限于会员人数、构成、活跃情况会员消费分析：包括但不限于消费占比分析、卡均消费分析、各年龄段会员消费分析、消费情况等会员活动概况及总结推广工作情况及总结，包括推广自办活动和装饰情况、场地经营管理情况、广告位经营管理情况等，总结做的好的以及需要提升的方面。数据是最好的成果，对关键的经营指标目标偏差对比，找出关键原因是什么，为的是真正找出问题并付诸行动。经营分析会都是工作的“实打实”、有数据化的目标与预算，树立绩效导向、数据说话的文化。数据的“硬碰硬”、问题的“打破砂锅问到底”、现实的逻辑与验证，能够使经营团队养成重视数据、重视逻辑、尊重目标的文化，而且要言必行、行必果，尊重计划的严肃性、执行的坚决性，养成良好的战斗作风。以上分析，要对比，得出分析结论和建议，形成对经营决策的影响和应用，譬如：租赁方案的制定基于营运分析来调整销售额 – 租金定价的依据租售比 – 店铺是否能持续经营的依据坪效 – 品牌/店铺替换的依据业态分析 – 业态比例调整的依据客流 – 局部区域需要调整/整改的依据市场推广方案的有效性基于营运分析来判断客流/销售额变化 – 市场活动是否有效的依据车流 – 停车优惠政策制定的依据物业管理的服务参考营运分析来提升经营分析是每时、每天、每周、每月的持续性分析：每时、每天——数据的采集和指标的预警监测，客流量、车流量、销售额、租金，一旦出现指标预警遍发出整过指令，进行经营辅导或招商调整每周——客流量、车流量、销售额数据指标从周一到周日的走势情况、本周对比上周的变化情况等，特别区分平日与周末情况。每月——方面从整体上对所有经营指标全面分析，找出变化趋势，另一方面要对每一楼层、每一商家的经营变化原因进行经验积累和问题整改。另外就是对特定的节日，如国庆、圣诞、元旦等，进行一些规律性的分析，为下阶段的经营策略提供参考。心法九：进化组织 目标一致谁能快速完善资管商业模式，抢先打造核心资管竞争力，谁就能获得先发优势，决胜存量时代。未来的资产管理必然会呈现一个爆发式的增长的趋势，同质化和需要调整的物业会非常多，国内商业资产高度集中在开发商手中，头部商管公司多脱胎于房企。过去近二十年是快周转住宅开发业务的上升期，而回报节奏属于“细水长流”型的商业资产于开发商而言更多是综合体勾地和辅助楼盘销售的配套工具。许多项目缺乏专业化的管理，存在着被收购、被重新定位、被重新规划的可能。功课做的越多，就越能接近价值本身。对于以资管为手段，追求可持续地创造、保持、提升资产价值的公司来说，内部组织架构是其实现管理红利的关键和核心。聚焦到购物中心领域，从物管、商管到资管，打通业务逻辑，绝非易事。从运营管理到资产管理的转变，意味着企业必须从组织结构上做较为彻底的转变。建立从资产策划、建设、运营、维护、退出的资产管理组织体系。为提高资产经营效率，资产持有方与管理方专业化的分工与协作，管理方通过规模化效应不断提供市场竞争力是大的行业趋势，分化出专业的商业资产管理赛道是行业成熟的必然，不断扩大新增第三方商业资管份额是证明资产管理方市场化能力的关键。从运营模式来看，可分为以下四种模式：A.传统型租赁运营模式：向业主租赁空间物业，然后出租给客户，赚取租金差。B.收益分成型租赁运营模式：向业主租赁空间物业，出租给客户，与业主根据项目净收益分成。C.委托管理模式：提供管理团队及运营人员，是否输出运营人员双方可通过合同约定。D.品牌输出模式：授予品牌使用权。其中A、B两种运营模式可以认为是初级阶段，C模式为中级阶段，而D类模式为高级阶段。投前管理、委托管理、定位设计、资产监控、资产提升、资产处置，资管管理各相关责任方的职能如何划分非常关键，如注意商业与开发的协同，开发团队更侧重计划达成和成本控制，而商管团队会侧重经营品质、营运需求、商户和顾客感受等，一定存在分歧和博弈。好的资管团队可积极进行沟通协调，避免增加无效成本，减少无效变更改造。对于有商管团队外包的情况，尽可能基于合作协议界定资产方、开发方、商管方职责边界，一方面要求商管团队从后续经营视角出发进行提资，另一方面推动内部开发团队与商管团队之间的配合。同时经营服务类业务的运营方要能有“赚小钱”的决心和耐心，对管理团队能力、激励、文化的持续塑造，管理团队向上接资金资本，向下保证高质量运营的综合管理能力才是持续发展的保障。心法十：专业精进 生意思维“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”，刘慈溪在《三体》中说。诸多企业转型资管运营商的难点，恰好也在于缺乏足够的管理信用吸引外部资本。凯德的“核心资产”是人和专业团队，是长期积淀的项目管理与基金管理方法论，是国内外市场积累的口碑。正是这些软实力和无形资产，让凯德能够通过专业运营，让资产不断增值，实现多方共赢。软实力，也是凯德下一阶段增长的动能。大资管时代背景下，每一个跟资产管理相关的人员都应当掌握资管的财务知识和指标，以资产财务经营指标为牵引，熟知资产经营逻辑，并以此指导相关业务动作的开展，帮助资产实现“投融建管退”全周期经营最优。如越秀商管“卓越中心”作为“智囊团和资源库”的角色定位，人才画像：“首先要有一定的战略思维、体系思维和资产管理思维，能够围绕战略目标构建配套的管理体系，同时不仅要拥有内外部资源整合能力，还要具备一定的财务管理能力。”“同时兼备写字楼、零售商场、酒店公寓跨业态综合管理能力的综合体人才”， 背后需要员工在生意人心态、资产管理思维、创造长期价值、空间经营创新、以客为尊服务理念等方面形成共识。资管人员作为资产的负责人，有义务推动一切对资产价值有提升的实践，在项目运营过程中看到缺位并及时补位，关注风险、关注客户、关注资产长期价值。以珍视的眼光，想象商场每一平米其无限的价值。小结
购物中心是大宗不动产，由于持有时间较长，与宏观的相关性较高，必然要经历不同的经济周期。成熟市场的经验亦表明，不动产等大类资产价格的轮动天然存在，但良好的管理能使其穿越周期。通过一些具备风向标意义的行业观察，深度理解不同企业的模式、变化，思考发展的大趋势，保持冷静和克制，用沉淀和升华收获时间的复利。点击下图，了解详情
