在白酒行业的历史长河中，五粮液的发展轨迹犹如一部波澜壮阔的奋斗史诗。上世纪90年代，中国白酒市场逐步从计划经济向市场经济转型，竞争态势日益激烈。五粮液敏锐洞察市场趋势，果断推行“保量策略”。

彼时，大商凭借自身广泛且深入的销售网络，成为五粮液产品快速渗透市场的关键力量。他们如同毛细血管一般，将五粮液输送到全国各地的大小角落。同时，OEM模式的巧妙运用，极大地丰富了五粮液的产品线。

针对不同地域、不同消费偏好的市场，推出了多样化的产品，满足了消费者的多元需求。

这一系列举措使得五粮液在市场份额的争夺中脱颖而出，快速抢占市场高地，奠定了其在白酒行业的领先地位，也为后续的品牌发展与壮大夯实了根基。

五粮液此次打造销售公司并取消五品部，主要基于以下战略考量：

1、通过整合原五品部、专卖店管理部职能，实现销售职能的集中管理，减少层级冗余，加快市场策略调整和资源调配速度。职能下沉至新成立的9个职能部门，包括市场推广、渠道运营等，整合后的销售公司能更精准地制定营销策略，提升经销商支持与服务能力。

2、新架构采用“总部-区域中心-终端”的垂直管控模式，打破原有27个营销大区的地域分割，解决资源内耗问题，更利于全国性战略落地。通过三大营销片区（北部、南部、东部）的划分，实现区域精细化运营，巩固市场领导地位。

3、强化品牌专业化运营，此次调整并非弱化品牌建设，而是通过职能专业化升级，将品牌事务与销售业务分离，形成更清晰的管理分工。

2025年，五粮液明确首要工作是“加大力度抓好产品量价平衡”，要“破除经销商的盈利问题，用力推进产品价格向价值的合理回归”，同时“做好产品投放结构优化，既要稳价格也要抢份额”。

2025年春节期间第八代普五的“控货涨价”见证了这是队伍的魄力，也为第八代普五未来的发展奠定了坚实的市场基础。