是谈公司的组织能力，根据杨三角的理论，成功等于战略乘以组织能力，我想一个企业他如果能往前走，或者说要继续往前走，整个组织能力的迭代和组织能力的构建可能是非常非常重要的话题。互联网和零售能力的结合呢，也是个非常有挑战的话题，或者说也是一个非常重要的话题，我们来看看我们对这块一些基本的思考。首先我们有一个观点，我们认为因为乐克想做一个产业互联网公司，我们必须要把互联网的。

零售的和运动行业的三类人才的知识结合在一起，让他们达成共识，并且内化成公司的战略和组织能力，我们才能真正把这个事情做成。但是呢，我相信大家也都知道，互联网人跟做零售的人，他思考问题的方式是有很大的差异的，我们举几个方面的例子，第一个做互联网的人是怎么抽象问题的呢？是信息交易、履约，他们是这样来抽象问题的。

但是做零售的人或者是做线下的人，不是这样来抽象问题的，他们更看重体系化的能力，更看重标准化的经营，更看重经营能力，为什么会产生这样一个情况？因为线下的场景。

天生是飞标的，我们同样在两个社区开两个店，两个社区可能都是3万块钱一平米。

用户的数量都差不多，但是这两个店可能一个赚钱一个不赚钱，因为他线下会涉及到太多非标的环节。

这是第一个情况，第二个情况呢，线下有很多的环节，它需要四到五个这个梯队的人才能把他闭环掉，所以它天生便利的环境是非标的，所以会特别的喜欢谈我们怎么做标准化，会特别的喜欢谈体系化的闭环的能力，这是这两类人。

思考问题的一个很大的差别，我们再举第二个例子，互联网的人呢，通常更多的会谈运营，但是线下的人呢，更多的人会谈经营。

因为在这个资本崛起之前，线下是要靠一个店一个店赚钱，把经营能力搭建起来，才能够驱动企业往前走的，线上的这个业务的驱动方式通常是迭代，但是呢，过去在线下的这个体系当中，大家更多的方式是体系化和科学化的管理，所以呢，就会造成线上的人跟线下的人他们在抽象问题的，那么我们肯定也面临这样一个情况，因为我们要把这个事情做好，必须要有互联网的和零售的人。

必须要让他们达成共识，那么怎么办呢？我们认为最核心的事情还是对商业模式的底层逻辑要达成共识，我们会用产业互联网，还有SBC达克商业模式的高度的浓缩，SBC是授智能商业里面提出来的啊，大概是17年18年左右在智能商业里面提出来，他专门讲了这个S跟小B1起来服务C。

S跟小B之间是紧密合作关系，我们觉得呢，乐克的整个商业逻辑大概也是这样的，S是指乐克的平台，平台端，我们的小B是我们的店长，我们的教练和我们的合伙人是S跟我们的这些小B1起来共同把C服务好，S承担S的能力，小B要承担小B的工作，SToB和STOC是平台化的能力，BTOC是零售的能力，我们既要去建S端的能力，同时也要去发挥小的主观能动性，我们要在这两个地方都要浇水，都要施肥，都要让它生长。在讲我们的手艺人的逻辑的时候，其实底层也是这样一个逻辑，我们要建标准化，但是我们是以手艺人交付为核心的，相对标准化的这样一个事情，既要发挥平台端的。

合格到良好的这个系统能力，同时也要激励教练从良好到优秀这样一个能力，所以我们要同时在S端的能力建设和B的主观能动性的建设上，我们要建立机制，我们要同时浇两棵树的水，S端的能力的水和小的能力的水，乐客必须同时要具备互联网跟零售的能力，这个事情我相信很多人都有共识，比方说我们有些高管，他刚进来的时候，他不一定认同，可能进来之后很快就会认同，两个月、三个月或者六个月大家就能达成共识，他遇到的挑战是在具体的事情的选择上。

大家的思考方式不一样，大家的路径不一样。

这是我们每个阶段都会遇到的问题，到今天也不能说乐克100%解决了这个问题。当我们出现同样一个问题的时候，我们仍然会有不同的看法。第一个回到我们的模式的根本，我们来讨论这个问题，第二个呢，先按某一种意见跑一跑，遇到问题我们再转回来，因为我们对底层这个事情有共识，所以呢，它在方向上的分歧就会比较小。尽管我们在day，我们会把很多问题尽可能的想清楚，但是企业它不会是一张施工图。

它只能是一张方案图，然后从方案到施工图的过程，就是我们每天在讨论的事情。

所以首先是我们要在这个底层的商业逻辑上达成共识，慢慢我们就可以有方法，就可以有方案，就可以推动公司往前去迭代，这是首先要做的事情。第二个呢，就是我们要建立多元化的人才结构，其实一八年之后，我们从肯德基，从麦当劳，从迪卡侬，从苏宁，我们引进了大量的零售的人才，来补充我们这个零售的基因，我们也曾经画过一个乐客的人才结构图，我们画了一个三角，第一个我们要有线上做互联网的，做流量的，做运营的这样一个能力，同时呢，我们要有管连锁的，做品牌的，做全国化管理的这个能力。第三个呢，因为乐克涉及到教练的管理，手艺人的管理，我们也要去引进手艺人管理方面的人才，要能够重新定义服务，定义服务者这样的人才，所以呢，我们第二个方式就是要通过多元化的人才结构来完成互联网+零售能力的融合，这是第二个方面。第三个方面呢，就是我们的整个组织架构的设计和迭代，乐客有两层的基础设施。

自己定义啊，第一个是平台层，第二个是城市经营层，我们会用人或产电这四个关键字来对应我们的组织架构，通常大家谈新零售都会去谈人和场的概念，但是呢，我们在乐客的组织架构和体系里面，我们多了一个电的概念，但可能我们这个产的概念比大家通常谈新零售产的概念要小一点，我们把重心放到了电上面，为什么呢？因为乐客是一个。

重履约，重服务的场景，这是第一个方面，第二个方面呢，我们的扩张的基本单元是门店，大家还记得我说的那张飞轮图，门店成功带来更多的门店合伙人，更多的门店合伙人带来我们更多的场景的数量和矩阵，来形成我们的方便，性价比等等这样一个逻辑。所以我们基本的扩张单元是电。

我们一定要有一层基础设施来对应，去对门店的经营去赋能，或者去从电的角度来看我们的整个业务的发展的情况，不能只从货，不能只从人的角度，人是从用户的角度，可能是从我们的教练，我们的课程，我们的产品的角度来看乐客的业务，我们一定要有人从店的角度来看这样一个业务，其实我们在店长的那套管理体系上，也有一套类似于教练的那套体系的规则，我们跟合伙人门店之间我们也有。

文化的体系也有SABC的体系，也要去解决沟通体系，包括也要去解决能力体系，其实是一个逻辑，但是呢，即便是我们这样来做，反差可能也还是会有，我自己认为在标准化之外的这种方差，可能还是会我们需要去面对这样一个事情，所以呢，我们想的事情就是我们努力的去把履约的透明化程度进一步提高，把用户的这个评价体系进一步做完善，其实我们现在有好多个用户评价的维度，我们也会去见这个用户的差评的循环的系统，人的个性上的反差我们可能是解决不了的，我们只能从解决用户不满意。

入手来去解决这样一个差评的闭环，或者是这种方差的闭环，它无论是涉及到店长，还是涉及到教练，还是涉及到合伙人，这大概是我们的整体的想法，所以呢，我们会搭两层的基础设施平台，城市人、货场，同时呢，我们会搭一个城市经营层这样一层基础设施来管零售能力，来管店的经营。当然第四点我觉得也还非常重要，就是创始人的基因，乐克的创始人团队是双基因，前面跟大家讲过，韩总是典型的互联网背景，在阿里工作了九年。

我自己是一个典型的线下背景，刚才也跟大家介绍过，讲一个稍微有点往行业贴金的话，或者置顶脸上贴金的话，就是我一直认为在消费互联网崛起之前，家电行业。

是中国最领先的行业之一。

家电行业。因为。

比较早的进入到激烈竞争，比较早的进入到国际化。

比较早的完成了全国性的市场的建设，所以家电行业在2000年左右，其实对于供应链的管理，对于标准化，对于渠道体系的建设，对于供应链跟供应链的竞争力，对于组织能力和人才梯队的建设，都已经走的非常靠前了。我有十年的这个家电行业的经历，见证了整个家电行业。

那十年的一个起伏吧，所以我们以这样的一个基础，我们去理解线下的很多事情，那个路径是比较短的，新零售发展到现在可能也有八到九年的时间，我自己认为未来这一两年，或者现在其实也越来越多的新零售和产业互联网公司。

慢慢会交出不错的答卷啊，大家知道瑞信已经是规模化的盈利了，也已经破万店了啊，应该说答卷是非常好的，瑞信是中国非常有代表性的新零售公司，做得非常好，今年年初河马宣布他们的主营的业态实现整体盈利，所以河马的这个答卷估计也快交出来了，贝壳基本上是完成了一个大成啊，就是成，是成功的成，贝壳的市值高的时候曾经一度超过百度啊。

当时我们理解是产业互联网公司的市值一度超过了代表性的消费互联网公司，但乐克跟他们比我们还小啊，但是呢，我们也已经走过了千店这样一个历程。在中国的健身行业。

由企业到签店这样一个规模，也就是这一两年的事情，新零售和产业互联网，或者说互联网和零售能力的融合，这个事情是乐克组织能力里面建设非常非常重要的事情，我们一直在推动这两个能力在乐克内部的融合，大概主要是通过刚才这样四种方法，我们在推动这样一个事情。

这里讲一个延展的话题啊，但很多管理学家也都会去谈他们的观点，在他们的观点基础上呢，我们受到他们的启发，我们自己也会做类似的一些思考，就是我们认为商业范式可能有三次的浪潮，那么首先是正明教授硕士工业时代，我们觉得工业时代也可以，科学管理也可以，其实之所以不讲工业时代，就是担心误以为是工业时代或者是工业企业。其实曾教授讲的工业时代或者是我们这里说的科学管理，不光是工业企业，格力、美的、丰田、GE翼、万科、伊利都是非常好的科学管理的企业的典范。在这样一批企业当中，底层的逻辑是泰勒的，科学管理德鲁克的。

管理理论以及规模效应，然后呢，对于品质，对于供应链，对于产业链，对于机械化运营，其实都做得非常的好，他们在底层是靠这样一个方式来驱动的，然后2000年之后呢，进入到消费互联网的时代，消费互联网时代里面诞生了有史以来商业上最伟大的成就之一啊，苹果和微软都是2万多亿美金的公司，然后万亿美金的公司现在也还不少，底层的力量可能是网络效应，可能是数据智能来推动消费互联网的发展，我们认为第三次的商业放时的浪潮是产业互联网。

这里有两个标志性的时间点，第一个就是2016年，王鑫提出来互联网进入下半场，第二个是2018年10月，腾讯做组织架构调整，我们认为从那个时间开始，产业互联网会成为下一个非常重要的。

商业模式或者是一个商业的浪潮。我们自己认为最有代表性的公司就是。

贝壳啊，贝壳是在链家的基础上发展出来的，确实是做到了互联网改造复杂服务的一个相对比较典范的这样一个企业，通过这个房源，通过数字楼盘，通过这个重新定义经纪人的特点来去驱动了这个供给的变革。

通过ACN的合作网络来去构建了新型的这样一个合作关系，大幅度的提高了经纪人跟经纪人之间的这样一个合作效率。所以我们会觉得工业时代或者科学管理到消费互联网到产业互联网，它是整个商业范式的三次浪潮，不代表说科学管理在消费互联网和产业互联网当中就不重要，不代表说网络效应和数据智能在产业互联网就不重要，肯定也是非常重要的环节。但是呢，在一个不同的迭代当中，他们会有新的能力，或者会有新的底层驱动力会生长出来。我们认为产业互联网有三个点是不同于过去的消费互联网的，首先第一个是一定要改造供给，并且形成标准重新定义或者改造供给，我们还是以贝壳为例。

行业里第一个推出数字楼盘，推出增房源，这个是对供给的重大改变，同时呢，不断的培养大学生变成经纪人，我记得2019年的时候，贝克曾经发了一篇文章，说他们的经纪人当中51%的比例变成了大学生，贝壳画了19年，走完这样一个历程，我们也是要去重新定义供给乐克的小型健身房的业态，过去在全球范围内没有跟我们一模一样的啊，这个话可能讲的不一定那么严谨啊，过去在中国主要是大型的俱乐部3000平米和小型的工作室，国外呢，像普fit这样的大型俱乐部，它大概也有一两千平米。

然后收费也很便宜，是月付，但是呢，它里面没有操课，私教也非常少，那有小型的四五百平米的健身房，像anytimefit特、ness或者日本的Joy，它也是主要是器械是铁管，没有团课，没有私教，把团课、私教和自由训练放在一个场馆里面，300平米左右，这个应该是乐客重新定义的，而我们之所以重新这样来定义供给，我们就是说方圆一公里以内，一个300平米的空间里面集合了健身所有的SKU，这样的话能够满足最广用户的需求，它的评效一定会最高，这是我们对供给的这样一个定义。同时呢，我们去做教练的职业化，我们也是希望能够驱动教练的职业化发展来去改变供给，因为产业互联网可能会面临比消费互联网。

更复杂的协作关系，或者更多元的这样一个角色在里面，一定要在供给端发生改变才会是产业互联网，如果供给端不发生改变，我们更愿意把它理解成新零售，更愿意把它理解成消费互联网。第二个是全链条的一个数字化建设，这个事情谈的很多，我们不展开。第三个呢，就是产业互联网还要去做新型的生产关系的探索，这敏教授在智能商业里面专门讲网络协同和数据智能里面对于新型生产关系的这个建设也是有很多的这样一个思考，刚才讲的贝壳的AC网络也是去对生产关系做了变革，鄂客也是一个三环匹配的生态，我们也需要进一步去探索。

在我们平台上的两个小B跟用户之间，我们如何更加好的来互动，我们觉得消费互联网它更多的还是流量的汇集和分发，还是流量的效率，而产业互联网是产业的能力平台，它要推动用户体验、成本效率的革新，要推动产业进行系统性的迭代和优化。我是觉得还是有很多行业是值得被改造，有很多服务，其实他的很多基础服务是缺失的，我也知道有很多的创业者在做类似的事情，无论是跟装修相关的，还是跟上门维修相关的，还是跟这个剪发相关的，都有很多创新的公司在尝试用对用户更加友好的方式做这里面的改造，在这个里面呢，对产业的深入的研究和逻辑推导，我觉得是。

非常非常重要的一个事情。

第二个呢，我们还是要去致力于去。

解决里面最核心的问题，而不要因为这个问题难。

我们就避开了这个最核心的问题，第三个，每个行业都至少要奋斗十年，不以十年为单位，我觉得可能也很难真正看到一个非常明显的成绩啊