第242期

Hi~大家好，欢迎收看本期的南宫读书会，上期我们说完了开会如何找到重点，这期我们来看一下做决策时要如何计算可信度。

4.5伟大的合作如同爵士乐演奏

演奏爵士乐时，没有乐谱，你必须即兴发挥。有时你需要暂停下来，让别人领奏；有时你却要独领风骚。

所有伟大有创意地合作都是相同的，要把你们的技能像不同的乐器一样组合在一起，要即兴创作乐章，同时你要自己服从团队的目标，这样才可以演奏出伟大的作品。

两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍，因为两人能看到对方疏忽的地方。而且，他们可以借助对方的能力，并相互问责达到更高的标准。

3-5人的效率高于20人，3-5个精明强干且善于思考的人以开放的心态讨论，通常能找到问题的最佳答案。给团队增加成员的共生效果是逐步递增的，直到达到一个顶点，过了顶点之后将不再产生增效，反而带来效率递减。这是因为：

1、编辑效益随人数增多而减少，两三个人可以贡献大部分重要的观点，增加更多人不会有更多的好点子；

2、团队人数过多时，其互动效率低于小团队的互动效率。

同时，实际最好的结果取决于人员的素质和他们带来的不同观点，以及团队管理的好坏。

4.6珍惜志同道合者

在这个世界上，没有人能在所有事情上都与你看法一致，所以既然有人与你在最重要的方面价值观相同，也与你有实践价值观的相同做法，那就要确保与这些人为伍。

4.7如果你发现自己无法调整和相互间有主要分歧——尤其是价值观层面——要考虑是否值得维持这种关系

这个世界上千人千面，很多人对事物有不同的看法和评价，如果你发现无法与某人就价值观方面达成一致，就应该考虑是否还与此人来往。价值观不同，会导致很多痛苦的经历和不好的结局，最终还是会让你们疏离。一旦你发现这种情形，最好尽快分道扬镳。

5、做决策时要从观点的可信度出发

在一般的公司里，很多决策者或是以独断专行方式，由高层领导自上而下做出，或是以民主协商方式，由每个人分享各自观点，最终实施得到最多支持的观点。这两个决策系统都有缺陷，因为在创意择优中，是按观点的可信度高低来得出的，其中能力强的人努力解决彼此分歧，还有其他能力强的人能够独立思考事实是什么，应该采取什么行动。

与能力较弱的决策者相比，要对那些能力更强的决策者的观点赋予更大的权重，给予更多的重视。最具可信度的观点来自于：多次成功解决了相关问题的人；能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。当给予可信度加权的观点能够正确实施并保持下去，那就形成了最公平、最有效的决策系统。

5.1采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处

对观点的长处进行分类排序，不仅符合创意择优的需要，而且本身也必不可少。

如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。一些人做事情总是不成功，却对做事的方法抱残守缺，这是一种愚蠢而又傲慢的做法。

要知道每个人都有自己的观点，但通常并不是什么好点子。提出观点是最容易的，每个人脑子里都有成千上万的主意，但很多人还是愿意说出来与人分享，甚至激烈地捍卫自己的观点。但遗憾的是，包括你自己的很多想法在内，很多观点都是一无是处甚至有害的。

5.2关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程

以开放的心态，与虽然不赞成你的观点，但是具有可信度的人对话，是接受教育、提升决策正确性的最迅速敏捷的方法。

要分析人们的可信度，以评价其正确观点的可能性。开放心态要付出一定代价，因此，你必须加强辨别能力，你的生活质量取决于你在追求目标过程中所做决策的质量，做出正确决策的最佳途径，就是与其他更博学的人沟通互动。所以，你要明辨什么人的意见为判断标准，并且不断提升你的辨别能力。

你将要面临的困境在于，你既要找出事实从而有效判断，又要知道你听到的很多建议毫无价值，包括你自己的。

较可信的观点可能出自以下两种人：

至少曾经三次成功解决过相关问题；

对所得结果的因果关系分析很有道理。

做不到上述一点的人，就是不可信的。对于做到其中一点的人，可以认为其具有一定的可信度。如果两点都能做到，那就是最可信的。

若某人并没有经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试，你的成功是靠概率的。

要关注发言人的推理过程，而非其结论。在对话中，很常见的情况是，人们会分歧其结论，而非他们所得结论背后的逻辑。所以说，人们对自己的烂主意深信不疑的情形屡见不鲜。

没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。这是因为，出主意的人如果经验丰富，就容易被限制在过去的套路里面。有时候，一个人只要唱出歌谱上的几个小节，你就能知道他唱得怎么样。判断某个人能不能干，不需要用太长时间。

每个人都应在表达观点时信心满满，建议不过是建议，如果你坚信某个观点就应该坚持，特别是此观点来自这方面表现优异的人。

5.3考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色

你应该去说教、提问还是辩论。在很多情况下，人们面对分歧时，做事总是毫无章法，或者是因为他们不知道该怎么办，或者不去思考该怎么进行得更有效率，他们只是不假思索地表达观点、参与辩论。

要比较一下，与你存在分歧的人是否比你更具有可信度。如果你的可信度较低，你就更要像个学生一样虚心求教，保持开放心态，以问问题为主，以便了解经验更丰富的人所讲的逻辑。如果你的可信度较高，你的角色更像老师，要以阐述观点和回答问题为主。如果你们二者的可信度在伯仲之间，你应当平等、理性地进行交流。

在任何情况下，要能换位思考，通过对方的眼睛看问题，从而了解事实。任何一方都要记住，辩论的目的是找出事实真相，而不是为了证明谁是谁非，每个人都应当有义务基于逻辑和证据而转变想法。

学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。当可信度低的人坚持要求可信度高的人去体谅自己的想法，甚至在尚未听到老师表达的意见时，就企图证明为什么老师是错的。这是一种落后的思维，学生要首先做到开放，只有学生先消化理解老师的意见后，学生和老师才能更充分地梳理和研究学生的观点。

每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。如果你的可信度不够高，在师生关系上就应该先体现学生的姿态——保持必要的谦逊和开放。当然并不是说你不了解情况，而是你必须假定是这样的，直到你以他人视角观察了解相关问题之后。

5.4要了解人们提出意见的过程和逻辑

无论你是向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。经常有人向完全没有准备或缺乏可信度的人问问题，并相信对方的回答。对自己也是如此：如果有人向你问一个问题，你首先想像你自己是否适合回答这个问题。确保把你的意见和问题给具有可信度的一方，或者你希望与之讨论的人。

让每个人都可以肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。千万不要向无关人员提出问题，更不适合的做法是把问题没有特别指向地散发出去。

提防以“我以为……”为开头的发言，因为如果仅仅是“以为”，就不一定是事实。要警惕那些“我以为……”的表述，因为很多人都不能准确评价自己。

系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度，不是每天都是新的一天，随时间推移，就会有证据显示哪些人可以信赖，哪些人不可以。

5.5处理分歧务必高效

解决分歧是要花时间的，你能够想象，一旦管理不善——分歧不仅容许存在，还会被鼓励——创意择优将失效。

要知道适时终结辩论，推进就下一步措施形成共识。人们在大事方面有共识，却浪费很多小事用于细节的辩论，把大事抓好远比把小事做到极致更为重要。但如果人们对辩论的重要性有不同的认识，还是值得辩论一番。

可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。可信度加权的决策形成机制对责任人的决策来说，可起到补充和挑战的作用，但不是用来推翻决策的。

如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。一般而言，最好找到三个左右具有可信度的人，他们很关心能否获得最佳效果，也愿意彼此之间公开讨论分歧，让自己的分析逻辑接受问责。

若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。如果他们意见不一，你要努力解决分歧。如果你要认定可信度加权后得出的结论是错误的，在行动之前要慎之又慎。很可能你是错的，但即便你是对的，也有可能因为否决了整个程序而失去大家的尊重。

5.6每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情

在各种思考问题的过程中，会出现如下情形：你可以选择去要求那些与你观点不一致的人逐渐消除分歧，直到你们达成一致；或者也可以追随对方的观点，即便其想法不合理。

如果存在分歧的问题很重要，就采纳前一种方法；如果不太重要，就采用后一种方法。

每个人都应该随时随地提问，并记住自己有义务在相应讨论中保持开放的心态。把你们辩论记录下来，以便万一你们无法达成共识或弄清情况，可以把意见发给别人供决策参考。

沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。与沟通对象的最相关的人是你的经理、顶头上司，以及各方认可的专家。他们受所讨论问题的影响最大，也是最了解情况的人，因此他们是你需要求取共识最重要的人。如果无法达成共识，你应该把分歧教给合适的上级去决策。

以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。缺乏经验、可信度不高的人不必参与决策，但如果问题牵扯他们，而你与他们观点不一致，长期缺乏理解可能影响员工的士气和机构的效率。

要认识到你没有必要凡事都做出判断，考虑以下每个人的职责及其可信度、你对问题的了解，以及你自己的可信度。不要对自己一无所知的事情表态。

5.7要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿

一个机构是一个社区，拥有共同的价值观和目标。对其人员士气高低和运转顺畅与否的考量应优先于你的看法——何况，你还很有可能是错的。当决策机制持续得到妥善管理，且建立在客观标准上，让创意择优发挥作用就比博得任何成员欢心更为重要，即便那个成员是你自己。

好了，本期的内容到这里就结束了，在开会的时候我们总要达成共识，这期我们就来说了一下达成共识的重要性以及方法，通过让可信度高的人来促成有效的决策。下期我们就来看一下如何超越分歧。

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