作者|葛帮宁

编辑|李国政

出品|帮宁工作室（gbngzs）

尤志庆，一汽解放动力总成事业部原人力资源高级管理师、人力资源部部长，原锡柴副总经济师兼工会常务副主席、纪委副书记、党群工作部部长。

1963年，尤志庆出生在无锡县西漳公社，1980年，考取南京工学院机械工程系铸造专业。1984年7月毕业，被分配到锡柴锻冶科当工艺员。1991年9月，担任技改引进办公室组长，负责铸造方面技术改造，其间参与“2066”项目，并担任项目主管。从1993年7月起，尤志庆先后担任铸造二分厂厂长助理、副厂长。2000年9月，铸造一分厂和二分厂合并为铸工车间，担任副主任。2001年7月，尤志庆调任质保部副部长，分管质量管理和现生产质量控制，主持TS16949质量体系贯标工作，参与建立、组织贯彻奥威CA6DL三代开发质保体系，使之与国际接轨。2005年4月，尤志庆被提拔为销售公司常务副总经理（主持工作），当年底担任销售公司总经理，推动一汽市场、社会市场、客车市场和出口市场四条产品线高速发展。2010年，锡柴柴油机销量达450888台，创历史纪录。2011年7月，尤志庆调任管理部部长，同时担任副总经济师、纪委副书记、工会常务副主席。2017年，一汽解放发动机事业部改革，他参与长春一发、大柴和无油所的兼并重组过程。2017年11月，尤志庆担任一汽解放发动机事业部人力资源部部长、人力资源高级管理师，为事业部各板块从物理整合到化学融合提供组织和人才支持。2023年5月，尤志庆退休。

初成锡柴人

我在农村长大。1963年，出生在无锡县西漳公社，现在的无锡市惠山区。跟大多数孩子一样，日子虽然有些清苦，但童年生活无忧无虑，学习负担不是很重。

1978年中考，赶上改革开放，我幸运地考取了无锡县天一中学新设立的首届重点班。天一中学当年被列为江苏省首批16所重点中学之一，无锡县抽调了全县最好的老师任教，这为我后面学业打下扎实基础。

1980年高考，老师建议我报考南京大学，但我的理想是当一名工程师，就跟最要好的同学相约，一起填报南京工学院（现在的东南大学）机械工程系。结果被学校随机调配到机械工程系铸造专业，这个专业招收分数不低，在全国同类专业里名列前茅。

回想起来，大学主要有三个特点——幸福指数高、学习劲头高、爱国热情高。

首先，幸福指数高。一是上大学机会来之不易。当年全国本科专科录取仅28万人，录取率刚过3%，可谓千军万马过独木桥。

二是教育条件来之不易。学校教育经费折合每年每个学生1万元，相当于一个普通工人20年工资。

三是学习环境来之不易。校园活动丰富多彩，经常邀请名家如中国知名指挥家李德伦、乒乓球队世界冠军蔡振华等到校讲座。作为一名重点高校学生，感到幸福自豪。

其次，学习劲头高。84届铸造专业两个班近60人，大家几乎把全部精力都投入学习中。每天晚上，教室和图书馆灯火通明，很难找到空位，直到熄灯前，还有同学拿着书包抢占座位。校内各个场地，到处都是学习外语的身影。在宿舍，大家也都捧着书本孜孜不倦地学习。

第三，爱国热情高。每当看爱国电影，或唱爱国歌曲，大家都从心底里涌出爱国热情。1981年有很多体育赛事，当时条件差，几百个同学就着一个小电视机，踩在凳子上或者站在楼层上观看比赛，边看边高呼“冲出亚洲，走向世界”，还多次热血澎湃地高喊爱国口号。尽管这些事情已经过去40多年，但回想起来仍然历历在目。

1984年7月毕业，我被分到锡柴，当时叫机械工业部无锡柴油机厂，是响当当的八大柴油机厂之一，在全国和无锡市都久负盛名，能分到这个企业倍感自豪。

虽然锡柴名声在外，但进厂后才发现，就像厂史记录的那样，确实是“大厂的架子、破厂的底子、穷厂的帽子”。全厂4500人左右，年产发动机四五千台，相当于人均每年一台，而且发动机功率低，技术含量低，附加值也较低，主要集中在45~100马力，用于工程机械、农业机械、发电机组和渔船动力等。300系列大马力柴油机效益较好，但数量不多。

锡柴将我分配到锻冶科（后撤销并入铸工车间）。锻冶科有六七十人，包括工艺组、工装组、设备组和管理组。我被安排到造型工序实习，造型岗位非常辛苦，是单调重复的重体力活，环境也非常恶劣，粉尘多、气味重。

通过体力劳动，我磨炼了意志，锻炼了能力，跟工人师傅们打成一片。4个半月后离开时，他们还有些恋恋不舍。车间实习结束后不久，我被抽调到工厂节能办去做能量平衡，后来又回到铸工车间，参与“铸造焦在冲天炉上的应用”课题研究。

锡柴的铸造在全国都非常有名。时任锡柴副总工程师应忠堂负责的密烘铸铁项目，从英国引进技术，其中有个子项目是研发铸造焦。这个项目对我国提高熔炼水平，提升铸件质量意义重大，填补了国内空白。

20世纪80年代中后期，锡柴管理松垮，效率低下，产品低劣，市场不畅，每年生产四五千台柴油机，还得靠下个半月干部到装配车间支援生产才能完成。

这时发生的一件事情，对锡柴人刺激很大：20世纪80年代末企业评级，跟锡柴齐名的无锡机床厂很快就通过国家一级企业，但锡柴做了大量工作，却连江苏省二级企业都几次三番难以通过，甚至不如机械局其他中小企业，企业困境可见一斑。

到1990年前后，锡柴已濒于亏损破产边缘。人心思走，人才大量流失，那时调动工作很难，但可以流动，大家都认为外面更有机会。我也动了离开的念头，甚至有一次，我递交了辞职报告，与无锡县一家有色铸造厂签好收购协议，准备去当民营企业小老板，后来被领导强烈劝留。

投身技改“2066”项目

1991年9月，我被借调到总师办搞技术改造。1992年2月，技改引进办公室成立，我担任技改组组长。技改工作主要有三个方向：一是铸造，二是机械加工，三是装配，我主要负责铸造方面的技术改造。

这段时期，工厂百废待兴，技改项目众多，我主要负责“2066”项目总协调，这是新老厂长交替时定下的项目。“2066”项目指预算资金2066万元，用于铸造车间改造。

项目主要包括两部分：其一，铸造一分厂引进美国BP公司制芯机项目；其二，铸造二分厂引进德国ECO公司呋喃树脂自硬砂成套设备项目，同时配套熔炼、造型、清理等设备，形成年产5000吨铸件生产能力。

第一个项目是改造铸造一分厂。1991年锡柴改革后，铸造车间改名为铸造一分厂，原来生产机体缸盖采用手工制芯，CA6110柴油机上马后，机体、缸盖泥芯的手工制取已经无法满足形势所需。

而通过从美国BP公司引进热芯机、壳芯机、冷芯机设备，既能提升产量，满足年产15000台CA6110柴油机铸件能力，又能保证质量，使机体、缸盖尺寸精度和表面粗糙度提高两个等级以上，达到国际水平。

第二个项目是新建一个铸造车间，也就是铸造二分厂，目的在于提高大马力发动机铸件产量，确保每年提供1500吨大马力柴油机所需铸件，同时改善质量。

当时锡柴产品主要集中在两部分：一是300系列大马力柴油机，用于船机或发电机组；二是100/110/120系列小马力产品，以工程农机为主。其中，300系列产品是盈利产品，市场供不应求，而小马力发动机利润率较低，处于亏损状态。

后来的事实证明，多生产优质的300系列柴油机，获取大量利润，为柴油机厂发展赢得了宝贵时间。20世纪90年代前，铸造车间大马力柴油机铸件生产使用传统烘模砂工艺，一是效率低，二是尺寸精度差，三是表面粗糙度差。铸造专业出身的老厂长拍板引进呋喃树脂自硬砂新工艺，希望打好大马力柴油机铸件生产基础。

但项目争议很大，甚至可以说掀起了轩然大波。现在来看，2066万元可能不算什么，但对当时的锡柴来说，拿出2000多万元用于铸造技改，简直是一个不可想象的数字。

所以，1991年11月，新老班子交接后，要求项目下马的呼声很高。很多人都认为，以蒋彬洪厂长为首的新班子会否决这个项目。但没想到，经过权衡利弊后，新班子确定项目还要继续推进。项目还得到无锡市和江苏省的大力支持。

这种背景下，项目组成员面临巨大压力。我到总师办后，立即完善项目前期准备工作，包括可行性报告、项目前期审批等。项目启动后，进度要求很快。工厂内部需要大量分析论证，确定方案，跟机械、工艺、土建、暖通等各工种协作。

外部跟机械工业部、江苏省机械厅联系较多。工厂设计由位于杭州的机械工业部第二设计院负责，所以，那段时间我几乎没有休息日，每周跑两三次杭州、南京是常事。

最终，我们如期完成任务。1993年锡柴厂庆日前（9月23日），时任一汽集团总经理耿昭杰到无锡为铸造二分厂开工剪彩，勉励我们要管好车间，为提升工厂效益作贡献。

锡柴从20世纪80年代中期开始生产CA6110，为解放配套，但真正批量生产是1993年以后。从这个角度看，“2066”项目对CA6110提质提量作出了重大贡献。

这段时间里，锡柴还与美国康明斯洽谈引进C系列发动机项目，设计处做了大量工作。为此项目，技改“1950”项目确定后，要对铸造、热处理、校车台架等进行适应性改造，前前后后做了很多工作，后来因为与康明斯合作项目搁浅而作罢。

睁眼看世界

1993年7月，我担任铸造二分厂厂长助理，分管技术和质量。1994年，被提拔为铸造二分厂副厂长，分管技术、质量和销售。

铸造二分厂除为锡柴提供大马力柴油机需要的铸件外，还有部分剩余能力向社会和国外提供优质铸件。后来，铸造一分厂和二分厂合并，改名为铸造车间，我担任副主任，在2000-2001年，全面负责铸造二分厂管理工作。

概括起来，铸造二分厂的贡献主要体现在三方面。

一是，为锡柴发展赢得时间。探索自硬砂生产大马力柴油机新工艺，为大马力柴油机提供机体、缸盖、曲轴和活塞等自硬砂铸件，显著地提升了铸件的尺寸精度、表面粗糙度和产能，提高了300、G300系列柴油机的产量和质量。大马力柴油机成为市场抢手货，创造了较好的经济效益，为锡柴二次创业初期发展提供助力。

尤其值得一提的是，利用自硬砂生产大型铸件项目技术走在国内前列，生产大断面G8300球铁曲轴、生产16吨重16V300机体，以及成功试制丹麦诺德麦康大型风电底座铸件，都是国内首创。项目获得无锡市科技进步三等奖。

二是，为铸件出口打下基础。铸件是基础供应，二分厂既生产机床铸件，也生产柴油机铸件，还生产各种风电等其他设备铸件。

铸件产能和质量提升后，国外企业纷纷前来洽谈铸件出口业务，包括德国、美国、芬兰、奥地利、西班牙、丹麦和日本等国家。锡柴向这些发达国家出口大型铸件，最多时年出口额达到180万美元以上，是锡柴唯一创汇窗口。

三是，为提升管理搭建平台。以铸件为桥梁，锡柴跟日本企业建立起沟通渠道。从1996年开始，锡柴不断有代表团访问日本企业，双方接触非常深入，推动锡柴管理向上。

举个例子。1996年，由蒋厂长带队，锡柴代表团到日本企业访问，14天走访了11个城市18家企业，包括三菱重工4家企业、川崎重工3家企业和洋马柴油机等。后来，锡柴又通过出口铸件渠道，安排五六个代表团访问日本，这个过程中我们深受启发。

启发之一，现场管理。我对当时日本企业的发达程度，以及快捷、干净、安全感到惊叹。无论哪家日本工厂，现场管理都非常到位，新厂也好，老厂也罢，国内企业根本就不在同一个层次上。以三菱重工为例，20世纪五六十年代的厂房，经过电气化改造后，破旧的厂房和机床被重组为现代化流水线。回国后，我们专门写了考察报告，把日本企业这些好的做法在锡柴推广。颇有意思的是，CA6DL车间建成后，锡柴已经赶上甚至超过日本大部分企业的现场管理水平。

启发之二，精益管理。日本的产品质量理念、职工素质以及精益管理方式，都给我们留下深刻印象。回国后，我们在工厂大力倡导这种管理理念。比如在日本，大型铸件的一个铸造圆角只要在图纸上面标多少，就要精确到用卡尺来测量，达到图纸要求。

启发之三，质量管理。譬如检验机制，我们提倡自检、互检、专职检，但在日本，工人们很自觉地进行自工序检验，用不着督促，节省了检验员。在川崎重工，我们看到手工焊的焊缝，其精致程度甚至比机器焊得还好，这种工匠精神很值得我们学习。通过参观学习，蒋厂长总结了“七个化”、“六大选择”。其中，“七个化”指企业管理法治化、工作场地彩色化、工作设施定置化、物件堆放规范化、机械加工微机化、操作方式程序化、经营体制市场化。

“六大选择”指科技兴厂是首要的选择，生产精品是唯一的选择，法治管理是永恒的选择，提高素质是紧迫的选择，深化改革是必然的选择，降本增效是根本的选择）等管理理念，在锡柴大力推广日本企业经验。通过学习日本企业管理模式，我们的管理水平相应得到提升，成为行业标杆。

质量接轨国际

2001年7月，我调任质量保证部副部长，分管质量管理和现生产质量控制。在质保部近4年，印象深刻的有以下几件事情。

一是，发布质量工作纲要，严格执行。每年元旦过后上班第一天，质保部都坚持不懈地发布“锡柴一号文件”，即“质量工作纲要”。

这是锡柴加入一汽集团后学到的做法，到现在已经坚持30多年，从未间断，这也是“一件事情干到底”的锡柴文化的典型案例。质量工作纲要制定全年质量工作指导方针、质量目标、质量措施及质量方案，持之以恒，使企业质量管理水平稳步提高。

二是，贯彻TS16949体系标准。2004年，锡柴对质量管理体系进行升级，从ISO9001升级到ISO/TS16949。工作量非常大，每个质量文件、每张图纸都要改版，但留给我们的时间很短，只有几个月。

其间，各部门积极配合，按时完成质保部下达的计划，一天不落地完成贯标任务。锡柴政令畅通，执行力强，这在行业内有口皆碑，在这次贯标工作中也得到充分体现。

三是，CA6DL严格执行三代开发质保体系，确保开发质量。CA6DL柴油机被喻为“一步跨越中国内燃机行业20年”，这句话不是凭空而来。它按照正向开发流程，零部件验证严格执行试制样件、小批试制和批产试制三代开发程序，采用5000小时全速全负荷发动机台架试验，这在全国都属首创。

质量控制方面，我们对CA6DL每个零部件都进行生产件批准（PPAP）。PPAP不仅针对国内零部件供应商，对国际采购件的供应商也一视同仁。

CA6DL当时采购了32个国际知名零部件，像奥地利MIBA公司的轴瓦、德国KAMAX公司的螺栓等。锡柴派出代表团前往欧洲，对国际供应商进行PPAP现场审核，经过艰苦工作，大部分供应商对锡柴PPAP认证都表示认同和接受。

但也有供应商态度傲慢，拒不配合。比如一家国际知名油封公司在PPAP现场审核时极度不合作，不愿提供英文PPAP文件。鉴于这种情况，我们立即停止PPAP现场审核，终止跟它的合作。

对国际供应商进行PPAP，在中国尚属首次，既保证了产品质量，又学到了先进理念，还增进了与供应商的商务沟通。锡柴严肃认真、不卑不亢的工作态度，也赢得国际供应商的尊重，提升了中国民族工业在国际上的影响。

销售创新纪录

2005年4月，我被提升为销售公司常务副总经理（主持工作），当年年底担任销售公司总经理。摆在我们面前的现实情况是，发动机行业处于低谷，受制于大环境，锡柴销售低迷。

分析原因，不管是经济发展，还是汽车行业，抑或发动机行业，都有其周期性。2005年是“十五”计划的最后一年，有些动能已经在前几年释放完毕，再加上锡柴在行业里还不算绝对领先，综合因素导致产量跌落低谷。

当年锡柴整体销量10.5万台，较前几年有所回落，主要产品CA6DF呈下降趋势。其中，供应一汽解放约3.5万台，社会市场7万台。

蒋彬洪厂长对销售支持力度很大，时任常务副厂长钱恒荣也在销售上倾注更多精力。2005年，锡柴开始实行大营销体模式，所谓大营销体，就是全厂一盘棋支持营销。

效果不错。当时国三排放标准已经实施，CA6DL从2004年8月开始跟一汽解放配套。从2005年下半年到2006年，市场慢慢拉升，为锡柴销量回升创造了良好的外部条件。

我上任后，销售公司管理层逐步实现年轻化。年轻人思维活跃，敢于创新。为突破销量，提升效益，我们主要推动一汽市场、社会市场、客车市场和出口市场这四大市场发展。

具体来看，一汽市场快速推进，份额攀升。一汽市场是锡柴最大市场，短时间内，销售公司就和经销商形成良好互动关系，再加上对市场采取有效的应用手段，CA6DL销量和CA6DF份额节节攀升。

社会市场多点发力，屡创新高。2006年12月6日开展“126行动”，力推小马力柴油机，主要是四缸机产品。此外，我们还开发了诸如凯马、时风、五征、福田汽车、江淮汽车等新企业或新产品。

客车市场初具规模。我们成立客车事业部，内部狠抓质量，层层落实责任，把客车产品从每年4000台左右提升到18000台，份额逐年提升。

出口市场则稳扎稳打。在越南等国家设立办事处，在中东、南美等国家派出驻外人员，进行国际市场攻坚，出口产品稳步上升。

受益于天时地利人和，四条战线蒸蒸日上。这一时期，大营销体运营有序得力，厂部领导有方，销售公司跟各个部门的沟通协调，比如产品开发、产品改进、计划安排、质量改善、市场服务、生产调度等都相当顺畅。紧贴市场企业就有活力，2010年，锡柴柴油机销量达到43.6万台，创历史纪录。

终极竞争力

2011年7月，我调任管理部部长，至2017年改革成立发动机事业部期间，我担任副总经济师，兼任纪委副书记、工会常务副主席。

管理部管理幅度很大，下设党建室、法监室、人力资源室、保卫室、后勤保障室、工会办公室、企业管理室等。2011-2017年，管理部重点完成以下工作。

一是品牌建设。企业小胜靠勤、中胜靠智、大胜靠道。所谓道，一是品牌，二是文化。当企业发展到一定程度，它的最高诉求就是建立一个好品牌，让企业和产品增值。2011年是锡柴品牌元年，通过与外部单位合作，全面搭建品牌体系，明确品牌愿景，提出“中国动力专家”品牌定位，确定中国知名、中国领先、世界知名三个建设阶段，以及奥威、恒威、康威三大产品品牌建设路线，形成《品牌手册》。品牌建设的创新之举，在同类型企业里走在前列。

二是文化建设。企业文化是终极竞争力，无论是蒋彬洪厂长，还是钱恒荣厂长，对企业文化建设都非常重视，在传承基础上不断完善创新。

我担任管理部部长期间，在技术管理、创新管理和廉洁管理方面不断完善企业文化。2013年，我们提炼了“鹰文化”，它既是品牌，也是文化，当年申报并获得“全国企业文化示范基地”称号，得到中国企业家协会、中国企业家联合会高度评价，他们在锡柴召开全国性推广会议。

三是干部管理。相当长时间以来，特别是二次创业阶段，锡柴干部被称为“37干部”，即一周工作7天，每天从早7点到晚7点。

我从1993年开始当中层干部，30年来深有感受。干部是锡柴长期发展的中坚力量，他们素质都较高，能真正做到以厂为家。按照要求，锡柴要打造“五个一”干部——对事业一心一意、抓管理一身是胆、对工作一丝不苟、对群众一往情深、对自己一尘不染。强有力的干部队伍，为锡柴持续发展提供了组织保证。

四是管理进步。锡柴从未停止改革。2013年后勤辅业剥离，2014年益群公司改革，技术、营销机构不断完善，以适应市场。每年都设立管理攻关项目，针对工厂管理老大难问题进行立项，集思广益加以解决。

解放新动力

2017年9月18日，一汽集团大改革拉开序幕。10月，一汽解放发动机事业部成立，这是整合锡柴、道依茨一汽（大连）、无油所、大豪动力和一汽商用车研究院发动机开发所而来。我担任人力资源高级管理师、人力资源部部长。

相对而言，事业部改革过程中，整合难度较大的是大柴，当时大柴和道依茨尚未完成脱钩。大柴的改制方案由钱恒荣厂长牵头，按照一汽集团和一汽解放的统一部署制定。11月初，大柴启动改革，在钱厂长带领下，锡柴主要领导、分管领导以及管理部等相关部门大力配合，其中，我主要参与干部和人事改革。企业整合牵涉方方面面，要做的事情纷繁复杂、千头万绪。我们先做企业调研，了解原来工厂的职能、设备和人员等情况，摸清楚各方组织架构和管理流程。在此基础上，形成项目材料，制定改革方案，包括今后达成目标，以及所采用的组织架构等，再向总经理办公会汇报，确定改革方案，遵照方案执行。

我们对大柴采取先物理整合，再慢慢过渡到化学融合方式。也就是说，先整合到发动机事业部里，至于具体改革措施，比如人事、工资、产品、营销等，再逐步完善。

对我们来说，一汽解放是一个棋盘，如何下好这盘棋，要有艺术性。2019年1月，大柴进行人事改革，二级经理和室主任竞聘上岗。接下来，再做两个品牌之间的文化融合。

其实，在整合大柴前，我们就已经完成对长春一发（长春第一发动机厂）的重组。2017年8月，钱厂长带着我们到长春，与时任一汽解放党委副书记刘延昌等，到长春一发宣布改革方案。

重组后，长春一发改为发动机事业部运动件部，作为一个部门管理。高级经理编制从3个变成0，二级经理编制从14个缩减为5个，骨干分流40多人。运动件部管理幅度和运营效率大为提高，当年就扭亏为盈。

还有无油所的整合。无油所有过辉煌的历史，始建于1980年，是机械工业部直属的行业唯一归口研究所，员工素质都很高，钱厂长调任锡柴前就在这里工作过。1995年，无油所从事业单位改制为企业单位。如何平稳地做好过渡，我们做了大量工作。

无油所合并过来后，我们对它重新定位，并跟锡柴原有设计开发区别开来。无油所偏技术研究，锡柴偏产品开发，将天然气这类产品划归无油所（前瞻研究院）管理。

同时，对无油所分配形式进行改革。技术工程师薪酬按照工时制执行，把改革工作一步步向前推进。无油所科研与生产逐步接轨，员工积极性得以提高，工作效率得以提升。

锡柴这80年，总结起来就是出产品、出机制、出流程、出人才的历程。我见证了后面近40年由衰到盛、由弱到强的发展，感到无比幸运。可以说，锡柴的进步，其实就是中国工业进步的一个缩影。

对于发动机事业部的未来，我有两句祝愿的话。第一句话，文化精深，海内扬威名。第二句话，品牌高端，国际展雄风。希望发动机及新能源走向国际，畅销全球，特别是解放动力品牌要在欧美国家占据一席之地，这是所有一汽解放动力人的希望。

个人命运与国家命运息息相关，个人发展与企业发展紧密相连。值得欣慰的是，身处这样一个积极向上的团队；值得庆幸的是，置身这样一个日新月异的时代；值得感恩的是，服务这样一个持续向上的企业。应该说，锡柴养育了我，培养了我，我永远感恩锡柴，感恩那些培养我、帮助我、关心我的同事和朋友们！

（本文选自《大国动力：锡柴80年》，葛帮宁著，中国工人出版社，2023年8月）