这几年，“去KPI化”的热度始终不减，前有小米，今有百度，还有数不清的中小企业在推进着“抛弃KPI，拥抱OKR“的运动，笔者也曾在之前供职的企业探索推行过OKR，当中的经验得失以及后来的学习、交流和感悟，跟圈内的朋友分享。

小米最早提出“去KPI”是在2016年，三年过去了，KPI在小米早已悄然回归，这是为何呢？

因为小米在手机这条赛道上所面临的环境一点也不VUCA，做手机的短中期核心指标只有一个：出货量，管理这种非常明确具体的目标的工具，KPI是不二之选。

百度在新年伊始也开始了全面推行OKR，那么它会不会像小米那样，几年之后又悄悄的回到KPI呢？笔者的答案是：只要李彦宏坚持并亲自推动，OKR在百度就能取得成功。

因为百度当前的主赛道AI充满了VUCA，人工智能离跑通模式还有很长的路要走，流量变现也还处在初期，它必须依靠OKR这种目标管理工具，使自己超过头条、赶上腾讯阿里，直至攻占AI。不得不提的是，让OKR大放异彩被世人熟知的谷歌，是一家曾经与百度很相似的公司。

这里也要指出一点，KPI在百度内部还会长期局部存在，除非它完全放弃某些传统业务或盈利模式，比如竞价排名。

有必要解释一下VUCA，它最早是一个军事术语，是volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写，用来形容互联网和人工智能等新兴行业所面临的环境是非常合适的，之所以说“合适”而不是“准确”，是因为这些新兴行业所面临的环境就是没有环境，是一片原始丛林。

马化腾说过，打败微信的一定不是另一个微信，是什么马化腾也不可能提前知道，为了不失去下一张“船票”，巨头的做法通常是买下整条赛道。

买下整条赛道是第一步，第二步是要在赛道内建立一种机制，让“不是另一个微信”孕育、出生。

这种机制就是OKR。

那么OKR的逻辑是什么呢？

首先是OKR的第一个要点：O必须是一个“不切实际的方向”，如果它只是一个有挑战性的目标，那它本质上还是一个KPI。

为什么每一个人都要有不切实际的方向，因为在“不可能提前知道‘不是下一个微信‘在哪里“这件事上，马化腾和小企鹅们是没有本质不同的，换句话说，“不是下一个微信”被马化腾和小企鹅们命中的概率是一样的，但基数不一样，马化腾只有一个，小企鹅有千千万。

这决定了OKR必须自下而上制定，这是OKR的第二个要点，区别于KPI的自上而下分解。自上而下分解，小企鹅们被限定在马化腾的范围内了，自下而上制定，理论上存在无限的可能。

当然必须为这个不切实际的方向找出可能的路径，否则它将失去意义，这个可能的路径就是KR。KR是切实可行，它具有同KPI一样的属性，在介绍OKR的文章里常见的那句“最理想的得分在0.6到0.7之间”，这句话是意思说的就是KR必须有挑战性，如果得了满分，说明too easy，但这种条振兴并不是OKR所独有的，KPI指标同样需要挑战性。

只是，基于考核及其结果运用的考虑，0.6到0.7分的KPI并不理想，因为没有人的理想是跟钱过不去——得分低了会影响绩效工资及奖金的。这就引出了OKR的第三个要点：KR的达成情况是不考核的。这一点这也解释了为什么员工敢于制定挑战性的目标。

但这解释不了员工为什么一定会制定挑战性的目标，既然不考核，吃着火锅唱着歌不也很好吗，为什么一定要去折腾挑战性的目标呢？还是因为一样的命中”不是下一个微信“的概率，它意味着一样的成为下一个张小龙的可能。

但笔者认为，必然制定挑战性目标KR这一条不构成OKR的一个要点，是因为决定这个必然性的是人的主观因素——通常高潜力和高自我动能的人并且是处在马斯洛需求层次顶端的人才具有这样的属性，客观的因素在这里并不起多少作用，既然跟OKR本身无关，那自然谈不上是OKR的要点了。

具有高自驱力或高需求层次的人才，其实是OKR取得成功的必要条件，其它的必要条件还包括：

处在VUCA的环境中，否则，继续用KPI就好了，这一点在前文已经论证过了；

企业有其他稳定的高收入，不切实际的方向，意味着不务正业，一个为了收入和净利润疲于奔命的部门是没有资格、也没有心情不务正业的。

网状和扁平化的组织结构，当在一个不切实际的方向上看到曙光之后，必须快速搭建起人才团队进行攻坚，传统的高耸的科层制组织结构的反应速度太慢，买下整条赛道并不意味着唯一的一条赛道，太慢，别的赛道就领先了。

高管理水平和高素质管理者，一个低水平的管理者可能不认同、甚至无法理解某些不切实际的方向O，也可能把一个具有潜力的项目否了或者把一笔必须的预算砍了，等等

……

不是说非VUCA就一定不能推行OKR，而是说，非VUCA情况下的OKR，换成KPI同样也行得通。或者换句话说，非VUCA情况KPI行不通，换成OKR行得通了，那只是因为没有真正运用好KPI，而不是KPI不行了。