题记-衰不是唱出来的，衰是一种宿命。
任正非将热力学的熵减概念引入企业管理领域。熵增定律是热力学第二定律的表述，表现为功能减弱；而熵减表现为功能增强。远离平衡的开放系统通过物质和能量交换产生负熵流，从无序变为有序。熵增就是自然趋向混乱，耗散结构是远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。
华为从人才，组织结构（开放结构)，文化进行调整，熵减的目的是让每个人在最佳的时间，以最佳的角色，做出最佳的贡献。宿命般的大公司病，如果不进行深度治理，终将吞噬自己。
华为对客户特别好，在之前产品很烂，技术能力很薄弱的情况下，把服务做到了极致。只有让员工的内在驱动力得到充分的挖掘和利用，让他们成为人而非工具，整个组织才能增加活力，走向熵减。一味向上要是不现实的，往下看，管一层，看一层，识别在一线作战中善于思考、敢于担责，能够胜利的年轻人，大胆地提拔到关键岗位去，这样很快建设了队伍、激活了组织。
精彩语句摘录：
熵减的过程是痛苦的，前途是光明的。 人和自然界，因为都有能量转换，才能增加势能，才使人类社会这么美好。 华为之熵，光明之矢。 熵和生命活力，就像两支时间之矢，一头拖拽着我们进入无穷的黑暗，一头拉扯着我们走向永恒的光明。 鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时，定义了熵。自然社会任何时候都是高温自动向低温转移热量。一个封闭系统最终会达到热平衡，没有了温差，再不能做功。这个过程叫熵增，最后状态就是熵死，也称热寂。 热力学第二定律告诉我们，一个孤立系统的熵一定会随时间推移，达到极大值，系统会达到最无序的平衡态。 熵就是无序的混乱程度，熵增是世界上一切事物发展的自然倾向，即从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。这在经典力学上的寓意更容易理解，即世界上没有永动机，所有系统最终都会走向平衡静止，即熵死。 自然万物都趋向从有序到无序，即熵值增加。而生命需要通过不断抵消其在生活中产生的正熵，使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。 薛定谔将生命活力称为负熵，它使得自然万物与热力学的熵增反向运动。同理，企业要保持发展动力，需要依靠的就是人的生命活力。 生命都需要新陈代谢，都是开放的系统，也都是典型的耗散结构。 耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。 奋斗者是先付出后得到，这与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。 任总一直批评华为自主创新，因为自主创新就把华为变成了一个封闭系统(于是诞生了开放合作的华为理念)。 企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。 开放性、远离平衡、非线性是耗散结构的三个特征。 华为这台活力引擎的轴心是客户，是否能为客户创造价值是判断有序无序、熵增熵减的标准和方向。 物质财富过多导致的熵增。 厚积薄发和开放合作的战略相辅相成，又各有侧重。 华为的发展理念与很多西方企业相比，最显著的不同在于华为是一个理想主义者，以企业长期发展为目标。而多数西方企业，一般以股东利益或公司利润最大化为目标。 把企业物质财富最大化转化为企业发展势能，强化了内生动力。 也避免了企业因过度积累财富而失去危机感、惰怠，进而失去发展动力。 能量守恒系统本质上是个封闭系统，而耗散系统必须开放。 热力学第二定律表明，封闭系统的熵值趋于增长，意味着一个系统会从有秩序演变至无秩序。 社会也是一样，需要开放，需要加强能量的交换，吸收外来的优秀要素，推动内部的改革开放，增强势能。外来能量是什么呢?外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。 分支的选择权，正是地球生命繁荣进化、避免熵死的根本，也是大自然最美妙的特性。 “深淘滩，低作堰”。 如果华为采取战略结盟的方式，甚至并购合作伙伴，就会失去选择权，失去选择权则意味着临近熵死。 “螺蛳壳里做不了道场”,一个公司如果不能跟随价值转移趋势与时俱进，一味固守原有的作战空间，内部再有能量也不能发挥其作用，只能导致企业的熵死。 开放的文化孕育出的开放的思想打开了生态合作空间和业务作战空间，使华为拥有了未来发展的选择权。 在黑天鹅频发的时代，选择权可以让你具有反脆弱性。 微观的有序性产生宏观的力量。 人的本性是贪婪懒惰和安逸享乐的，如何让人们长期艰苦奋斗、激发出生命活力?华为的具体做法就是用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。 最重要的功能部分就是华为人力资源的水泵，把人的活力充分激发出来，这个过程是痛苦的、反人性的。 在任总的脑海中，以人为本，是留给国家层面去做的事情。企业是推动社会发展的引擎，以人为本就会失去发展动力、最终熵死。 企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。 价值分配系统必须合理，使那些真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。 华为在微观永动机模型的能量循环上有一个独特之处，就是存在一部分合理的闭环：华为100%员工持股，避免了能量分流，避免迷失持之以恒的战略方向。 而近年华为推行的TUP制度(相当于5年有效期的分红权),更是避免了利益沉淀引起的熵死。 劳动者是价值创造的主体，因此价值分配优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1。这样既能激发劳动者创造价值，也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。 在薪酬分配环节，任总也非常注重拉开差距，华为通过及时提拔和破格提拔优秀者，以冲淡惰怠。这就是他常说的“给火车头加满油”,向奋斗者倾斜、以奋斗者为本的分配结构，充分体现了耗散结构不平衡的特点。 华为的人才机制原来是金字塔结构。金字塔是封闭的系统，限制了组织模型和薪酬天花板。华为炸开人才金字塔塔尖，就是形成开放的人才系统和组织架构，这样才能容纳下世界级的人才，打开各类人才的上升通道。 人在一个位置上待久了，必然会产生惰怠，因此必须流动。 某种生物能够不断进化，核心不是某种生物越来越强壮，越来越聪明，而是环境不断淘汰不能适应它的个体生物， 2015年，华为有超过一万名员工因为不胜任工作而被调整，部分主管和员工被淘汰。同时，公司政策也允许部分不愿意继续奋斗的主管或员工保留股票而退休。 人，身在世界；你，如何参与其中? 熵减——激活组织和组织的人。 如何进行熵减、保持活力?首先是开放，最重要的也是开放。 第一个措施是简化流程。我们发布了一个“1130日落法”暂行规定，核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点”。 变革要在日子好时进行，阻力最小，利益分配容易调整，变革容易成功。 激活组织的人：每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献。 第一个激活人的措施，是激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面。 组织兴亡律与组织变革。 时间是任何完美形态的杀手。因此，如果一个组织活得足够长久，那么以往所有的胜利就都是烟云。 我们在前边讲了活力是组织之魂，但今天的很多所谓科学管理、理性管理，走向极端的结果就是条条框框过多，大量的规则尤其是规则的烦琐化，扼杀了组织中个体的活力、群体的活力。 组织的第三个黑洞是组织疲劳症。 领导者至关重要的一点就是权威性，而权威不是建立在你拥有那个职务就拥有那个权威，而是靠你的言行一致所带来的威信累积支撑起来的。 事实上，客观、理性甚至偏激一点的批判性声音是很重要的正能量，批评言论指向的问题才是负能量。 不讳言问题，同时也要看到阳光向上的一面；暴露和剔除问题，同时树正气扬正风，两者都要强才行。 所以2000位研发人员到一线去的目的之一就是跟一线的市场人员和客户从技术视角、新商业模式的视角携手探索未来。但另外一个重要目的是，在激活市场组织的同时，进一步激活研发组织，是一举几得的变革共振。 华为前不久颁布了“日落法”,美国总统特朗普在葛底斯堡的演说给公司领导层带来的启示是，有一个新政策出台，就砍掉两个旧政策，一个新的流程出台就得砍掉另外两个旧流程，这也是相当重要的变革举措。 艰苦奋斗讲的是活力，以奋斗者为本讲的是活力激发，以客户为中心讲的是活力指向。 整体的感受是华为历来是在公司发展好的时候开始变革，这是第一个特点，也是极其重要的特点。 任总44岁创业时，对这个世界，包括对人、对人性的认知已经进入到成熟阶段，因此在拿捏变革的分寸、掌握火候方面显得老到和从容。 组织变革最关键的两点，一是做次优选择，问题到处都是，但在诸多问题的解决方案中做相对最优选择。第二是妥协，进与退的妥协。任何四面出击和四面树敌的变革，最终都是灾难性的。 流程、规则的有序性和强大的组织活力的结合，是华为让竞争对手敬畏之所在。 在100多年的世界企业史中，我们常常可以看到一些相似的轨迹，就是企业发展到巅峰状态时患上组织疲劳症，并且强而傲慢，大而自大，执行力降低、烦琐哲学、山头林立，等等，把组织慢慢耗死掉了。 这几年学术界流行的看法是小公司对大公司的挑战，主要是产品或者技术的颠覆，这不完全对，技术和产品只是术的层面的冲击，而核心是组织文化的博弈。 你比他高一级，他做某个事情有贡献、有成绩，你当时就决定，兄弟，给你加两百块钱，五百块钱，不需要层层审批。 初创组织没有什么精神负累，不怕失败的初创组织是最可怕的竞争对手。 大企业普遍存在的问题是追求无漏洞的管理，成立各种各样、叠床架屋的机构，人浮于事，为制度而制度。