成立于 2010 年的美团，起初业务聚焦于团购服务。伴随市场需求的演变，其重心逐步转向外卖领域。2013 年，美团效仿饿了么推出外卖服务后，迅速在该领域斩获显著的市场份额，从与饿了么平分秋色的外卖平台，发展至如今稳坐外卖市场头把交椅，市场份额达饿了么的两倍。

尽管美团创始人王兴曾一度荣登中国首富之位，但美团真正实现盈利是在 2023 年。而2024 年上半年，美团已实现营收 1555.3 亿元，同比增长 22.9%；经营利润 164.6 亿元，同比增长 98.4%。这昭示着美团已步入稳步盈利的坦途。

而成立于 2008 年的饿了么，资历较美团更为深厚，且是国内首个涉足外卖业务的平台。2018 年 4 月，阿里巴巴集团正式宣布以 95 亿美元全资收购饿了么，自此，饿了么成为阿里巴巴本地生活服务的关键组成部分。

然而，直至当下，饿了么仍处于亏损状态。尽管在多个季度中，饿了么实现了可观的收入增长且亏损有所收窄，但其经营损益（EBITA）依旧呈亏损态势。2024 年第二季度，饿了么的季度经营损益亏损从去年同期的 19.82 亿元缩减至 3.86 亿元。此外，2024 财年，饿了么经调整的 EBITA 亏损从上一财年的 131 亿元降至 98 亿元，亏损率仍居高不下。

在过去一年多的时间里，阿里通过架构拆分，明确旗下各业务需独立应对市场竞争。对于本地生活的主力军饿了么，阿里的态度是坚定投资。为此，阿里去年底多次澄清饿了么被收购的传闻。

不过，阿里也对饿了么提出了更高的要求，期望其在未来一到两年内持续提升效率和变现率，从而大幅削减亏损，实现盈亏平衡。

一方面是减亏的压力，一方面是盈利的破局，饿了么必须在业务扩张与控制成本支出之间探寻平衡。在此背景下，饿了么迎来一系列调整。战略层面，饿了么在 “百人团” 会议上明确，长期战略赛道为 “1 + 2”，“1” 代表健康增长的到家餐饮平台，“2” 代表作为第二增长曲线的两个新赛道，即即时零售和即时物流网络。

由于外卖业务高昂的履约配送成本，难以助力平台盈利，美团大力发展外卖业务，实则是因其本身是巨大的流量池，通过外卖引流，借助到店、酒旅等线上业务实现利润增长。

缺乏到店、酒旅业务的饿了么若要盈利，又苦寻无果新方向，唯有发力即时零售。可当下的即时零售这一庞大市场，已不再是两强相争的局面，随着京东、抖音、快手的纷纷入局，原本依靠外卖稳居第二梯队的饿了么，其地位如今也摇摇欲坠。

虽同属阿里系的饿了么，可与淘宝、支付宝、高德等多端协同发力，突破即时零售时间和空间的履约限制。但美团、京东在即时零售方面已然先行一步，它们凭借在物流配送上的显著优势，给饿了么带来了巨大压力。

实际上，饿了么一直笼罩在美团的阴影之下，始终追随美团的步伐。例如，美团 10 月 15 日刚宣布要在 2027 年达成 10 万个闪电仓，饿了么便在 10 月 23 日宣称，要开设 10 万个 “近场品牌官方旗舰店”。只是相较于美团的高关注度，饿了么的这一举措却未引起广泛关注。

近年来，二者的差距愈发拉大，无论是外卖领域，还是即时零售领域，饿了么目前都欠缺与美团一较高下的实力。当美团处于巨亏时，饿了么亏损更为严重；当美团收支平衡时，饿了么仍深陷亏损；当下美团已开始盈利，饿了么终于处于微亏状态。这个追逐的过程伴随的则是，饿了么与美团的市场份额越拉越大。

如今的饿了么，最大的优势在于背靠阿里，最大的劣势亦是如此。此前刘老实在《外卖王者饿了么为何掉队？时也，命也！》一文中分析过其中缘由，此处不再赘述。刘老实断言，饿了么这种盲目追随的策略只会使其负重前行，自身的市场份额也将继续不断被侵蚀。

相较于饿了么，美团占据头部的成本优势，能够投入更多资源拓展市场份额，无论是自营的小象超市、歪马送酒等，还是大力扶持闪电仓，美团引领着即时零售的发展方向，稳稳占据着市场第一的宝座。

京东具备强大的履约能力和售后能力，抖音和快手拥有巨大的流量优势，这使得饿了么在即时零售领域难以找到清晰的定位和标签。随着这一模式的日趋成熟，饿了么若再不找回张旭豪时期的激情与明确的定位，在这条赛道上恐将掉队。

因此，刘老实认为，当下的饿了么应先摒弃追赶美团的幻想，认真思索自身所需与优势所在。既然在主战场难以战胜对手，便应思考能否从侧翼突破，开辟一条真正属于自己的道路，而非一味地模仿他人。