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适当的合作伙伴和商业模式寻找适当的合作伙伴和商业模式是生态体系的第二个支柱。然而，企业往往将生态体系的其他参与者视为供应商或市场渠道，而不是真正的合作伙伴。合作伙伴也可能不选择全心投身于协作，或存在价值观或企业文化的差异。即使合作伙伴全心投入，如果选择的商业模式不适合他们的应用场景，生态体系也可能不起作用。
相比之下，在运行良好的生态体系中，企业十分重视所选择的合作伙伴类型，并且在自己不具备某些能力时寻求外部帮助。
审慎选择的合作伙伴：建立成功的生态体系合作伙伴关系，企业应采取的第一步是为所选应用场景确定合作伙伴。生态体系需要具备不同优势和专业知识的合作伙伴，以交付最佳成果。
战略合作伙伴——通过关键产品、服务或客户群为生态体系提供基础支持。战略合作伙伴可以是提供关键技术或人才的公司，也可以帮助生态体系获得市场份额的公司。
交易性合作伙伴——提供特定的专业知识或解决方案。生态体系可能会引入系统集成商或顾问作为合作伙伴来管理聚合数据。生态体系还可能与政策或成员机构合作，帮助制定有益的行业政策或法规。
在选择合作伙伴时，公司必须区分合作伙伴的上述两个不同作用。生态体系领导者表示，他们最重要的合作伙伴是商业网络（如采购、寻源、供应链和创新）、超大规模云服务商和行业云平台。
商业生态体系中最重要的合作伙伴、协作者和共同发明人：
受访者最多可选择三个
注：“商业网络”指提供采购、寻源、供应链和创新等传统商业服务的网络。“超大规模云服务商”指大型云创新平台提供商。
描述：柱状图显示了商业生态体系中最重要的合作伙伴、协作者和共同发明人。数据显示，排位靠前的合作伙伴分别是商业网络（31%）、超大规模云服务商（28%）、系统集成商（26%）、行业云提供商（24%）、战略顾问（24%）、产品互补的合作伙伴（24%）。剩下的十项占比从21%低至10%不等。
合作伙伴生态体系是有机的生命体，随着合作伙伴的需求不断变化发展，一些合作伙伴可能会在一定时间里驻足并寻求发展。出于这个原因，行业权威机构认为必须制定正式的进入和退出指南。“你可以选择适当的合作伙伴，但如果结果并非所愿，你必须还有退出策略，确保稳妥地离场。”
共同的价值观和企业文化：共同的价值观和企业文化可以建立信任，生态体系合作伙伴需要相互信任和建立信心，以便共享数据、知识产权和机密信息，进而推动生态体系商业模式的运行。合作伙伴还需要信任其他所有合作伙伴的数据准确性，以确保成本和收益的平等共担和共享，以及KPI或指标的有效性。还需要信任其他企业不会滥用和泄露共享数据和机密信息。
虽然共同的价值观十分重要，但生态体系领导者认为生态体系参与者的价值共享和风险共担是他们面临的最大挑战，他们还同样担心业务规划、战略和IT架构相关的挑战。
在成功的生态体系中，合作伙伴拥有共同的价值观、企业文化并就目标和战略达成一致。所构建的合作关系能够确保平等的价值共享和风险共担。“当生态体系合作伙伴关系共享价值观和文化时，客户会注意到这一点”，戴尔首席合作伙伴官Millard表示。在描述戴尔及其生态体系合作伙伴时，一位客户曾对Millard说：“我可以看出来你们真的是合作伙伴，因为开会的时候你们没有在大堂集合，而是一起坐车来的。”
即使在合作进展顺利的情况下，对不公正的看法也可能使原本可能成功的伙伴关系破裂。维系伙伴关系需要建立开诚布公的环境。“你必须对关系中的需求、投入的资源和资本、涉及的风险以及回报分配方式保持透明”， WorkSpan总裁兼联合创始人Amit Sinha表示：“各方必须毫无隐瞒，并且对假设和KPI达成一致意见。”
外部帮助：在首次建立合作伙伴生态体系时，没有相关经验的企业并不了解自己缺少哪些知识，因此可能会犯错。考虑到这一点，许多企业寻求外部服务提供商，作为不带偏见的权威性机构，为生态体系合作伙伴提供有关最佳做法的建议、行业对标或帮助设计IT基础设施。在受访的企业领导者中，40%将战略顾问列为其咨询最多的群体，希望他们帮助设计生态体系或在未来达成合作。企业领导者还表示，拥有IT和商业战略及规划领域经验的服务提供商可以为生态体系商业模式提供最大帮助。
生态体系领导者希望服务提供商在以下领域提供帮助：
受访者最多可选择三项
注：为简单起见，图片未包含3%的受访者选择的“现场服务”。
描述：气泡图显示了生态体系领导者最需要服务提供商支持的领域。排名前四的领域分别是信息技术（57%）、战略与规划（50%）、产品与服务开发（38%）、供应链（38%）。剩下的五个领域占比从22%低至12%不等。
为了确定哪些服务提供商可以提供最大价值，专家建议对合作伙伴的综合技能和能力进行审核。“也许企业需要引入外部参与者提供协助。或者，如果员工除了日常工作之外还进行生态体系相关工作，则需要引入外部方来担任顾问或调解方。”
适当的IT基础设施生态体系的第三个支柱是平稳运行的技术平台，这个平台将集成合作伙伴的数据，为各方提供利益相关方经验，同时还管理营销、联合销售活动、创新、定价和供应链等多个流程。
但是，如果企业无法整合各部门流程（确实有很多公司没有做到），那么同步多个生态体系合作伙伴的职能将难如登天。
迫切希望加快生态体系建设的合作伙伴可能认为适当的基础设施并不重要，但这种认知是错误的，尤其是随着生成式人工智能的出现。如果没有强大的IT基础设施，合作伙伴生态体系将很难共享数据，或确保数据和流程安全和可靠，而这些要素都是采用生成式人工智能的前提。Workspan的Sinha表示：“你不能跳过基础设施和业务流程编排这一步，它们涉及大量的互操作性，成功建立生态体系的企业必须具备这些能力。”
成功的生态体系应该：
将数据共享和互操作性放在第一位：如果企业不能共享数据，就不能成为合作伙伴，因此生态体系合作伙伴需要建立相应的IT基础设施。标准化和API也同样必要。按照戴尔的经验，如果要满足客户和生态体系合作伙伴对速度的要求，企业一定需要实现标准化，不仅包括基础设施的标准化，还包括网络、防火墙和负载平衡的标准化。戴尔首席合作伙伴官Millard表示：“所有这些能力都是必要的，否则企业将面临技术或财务问题。” 生态体系IT基础设施的两个重点是改善数据共享和提升敏捷性，企业领导者计划2024年对该领域投资，其次是循环经济。
结合自动化和云服务：38%的生态体系领导者认为，IT自动化是设计生态体系基础设施的首要考虑因素。Millard表示：“Multi-cloud（多云）成为了大型企业选择的基础设施平台，顾名思义，多云由合作伙伴共同构建。”
设计生态体系时的首要技术考虑因素：
受访者最多可选择三项
描述：柱状图显示了设计生态体系时最重要的技术考虑因素。排在前四位的考虑因素包括IT自动化（38%）、云基础设施和应用程序（34%）、供应链可见性（30%）和系统集成（27%）。其余十个选项占比从21%低至8%不等。
通过流程和系统获取供应链实时洞察：与外部合作伙伴共享数据将会增加风险。安永之前的研究表明，网络安全对生态体系模式极为重要。企业可能很难准确地分析安全协议和合作伙伴采取的防御措施的所有性质。因此，企业领导者将网络安全视为风险缓释的最重要领域（45%），其次是供应链执行和物流（36%）以及产品或服务质量问题（29%）。
需采取的措施为改善生态体系应用场景、合作伙伴关系、商业模式和基础设施，企业可以采取以下措施：
1、重塑对合作伙伴关系的看法
不再局限于过去归类为合作伙伴关系的项目或交易，扩大生态体系在企业中的作用。建立合作伙伴生态体系需要改变企业文化，与内部和外部合作伙伴协作和和共同发展。这种改变可能需要企业实施真正的变更管理。IBM的Kate Woolley表示：“构建高性能生态体系的一个基本要素，不是将合作伙伴关系视为零和博弈关系，而是作为互利关系，为合作伙伴和客户创造价值。”
2、建立有针对性的生态体系职能部门
设立生态体系办公室，负责生态体系合作伙伴关系的寻源、运营、扩展以及管理流程。如果拥有高效运行的生态体系，企业设立专门职能部门的可能性将高出1.6倍，相应获得的价值将高出1.5倍。如果企业还设有领导者（如首席合作伙伴官）来培养和管理合作伙伴生态体系，将更有可能实现自己的目标。Partnership Leaders的首席执行官兼联合创始人Asher Mathew表示：“如果没有首席财务官，企业就不会设立财务职能部门。同理，如果设立了合作职能部门，就一定会为该部门添置人员。”
3、构建通用的技术基础设施
制定基础设施战略和协议，所有参与者都可以通过它们进行数据交换。理想情况下，企业可以争取采用最成熟的合作伙伴标准。采用安全计划来应对与多家外部公司合作带来的额外威胁。确定基础设施各部分在公有或私有云的位置。如果企业不考虑这些问题，并且没有提前作出适当准备，生态体系运行的速度和有效性都将受到影响。
4、制定长期计划
创建成熟度模型，框定合作伙伴的生态体系目标。制定五年期路线图，包括实现这些目标所需的创新和投资。
5、衡量成果
通过跟踪项目进展与生态体系合作伙伴建立信任和透明度。选择适当指标，帮助判断商业模式是否达到预期目标，并监控是否实现资本投资和运营资本的预期回报。
作者：
Greg Sarafin
Global Managing Partner – EY Partner Ecosystem
关于本调查研究
2023年初，安永调查了501名带领或支持企业生态体系战略的高管和董事。受访者来自七个国家的七个行业企业，其中50%来自北美（加拿大、美国），30%来自欧洲（英国、法国、德国），20%来自亚太地区（澳大利亚、日本）。大多数受访者（85%）所在企业的年收入达10亿美元或以上，其中一半达50亿美元或以上。受访者来自12个业务职能部门，大多数（69%）是运营、IT或供应链部门。我们还与行业专家进行了深入访谈，以获得更多的定性洞察。
本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。
