正确的应用场景、合作伙伴关系和IT基础设施是业务合作伙伴生态体系成功的三大驱动力。

概述：

► 为了跟上当今不断加速的商业格局，企业开始建立合作伙伴生态体系来提升竞争力。

► 虽然合作伙伴生态体系的价值显而易见，但通过对全球逾500名企业领导者的调查，我们发现企业在制定战略上面临难题。

► 正确的应用场景、合作伙伴关系和IT基础设施是合作伙伴生态体系的基础，能够为各方创造增量价值。

企业如要扩大竞争优势、百尺竿头更进一步，就应该同舟共济、相拥成长。

对于任何一家公司来说，以客户期望的速度提供他们想要的复杂产品和服务已变得越来越困难，尤其是基于生成式人工智能（GenAI）等先进技术的产品和服务。为弥补这一短板，越来越多的企业开始建立合作伙伴生态体系，与合作伙伴建立关系网络，这些合作伙伴的优势和专业知识与自己的优势和专业知识形成互补。

Dell Technologies首席合作伙伴官Denise Millard表示：“客户得到的结果比他们单独与我们打交道时得到的要多。”Dell Technologies创建了合作伙伴生态体系，不再单独销售硬件，而是销售支持客户业务转型的技术服务。

公司意识到合作伙伴生态体系可以帮助他们更广泛地向客户和利益相关方提供巨大的价值。成功的协作可以带来两位数的收入增长和增量收益[1]，同时加快创新和进入市场的速度。虽然生态体系的价值被广泛认可，但仍有大量生态体系未达预期。

77%的受访企业领导者正在努力解决和生态体系战略或规划相关问题。业绩不佳的主要原因在于，企业建立和运营合作伙伴生态体系的目的是作为相关职能的延伸，如渠道管理、供应链管理或业务拓展。但如果失败，企业可能错失机会、浪费时间，并导致市场信任大打折扣。

为了解企业如何克服挑战，制定有效的合作伙伴生态体系战略，我们调查并深入访谈了500多名生态体系领导者，并据此确定了可扩展合作伙伴生态体系的三个关键支柱：

正确的应用场景——满足某一市场需求且融合了数字和实体元素的联合创新，包含由明确的KPI来跟踪价值创造。适当的合作伙伴和商业模式­——由具备互补能力和优势的特定方组成的网络，各方可以平等地共享价值、共担风险。适当的IT基础设施——通过集成云、自动化和网络安全来支持应用场景，实现可信协作并降低风险。

虽然这三大支柱看似常规操作，但事实证明，掌握起来很棘手。为了充分利用这些优势，领导者必须将合作伙伴生态体系提升到主要业务职能的层面，实施新的流程，并运用新的思维方式和技术架构作为支撑。为了确保合作伙伴生态体系取得成功，领导者还须制定和落实长期规划并持续监控绩效。

安永The CEO Imperative系列旨在为领导者提供关键的答案和行动，以帮助他们重塑组织的未来。本文讲述了领导者如何在其公司结构中建立一个充分赋能和资金充足的合作伙伴生态体系，以获得真实的价值。

生态体系价值和挑战

合作伙伴生态体系商业模式超越了传统的供应商和渠道关系，合作伙伴合作开发产品或服务，或向共同的客户进行营销。通过合作，公司产生的价值超过了单打独斗，还能共享创造的价值。一个主要的合作伙伴或“协调者”负责协调活动，但所有参与企业都有代表。合作伙伴生态体系商业模式有多种形式[2]，具体采取何种形式取决于合作伙伴的行业、需求和目标。成功的合作伙伴生态体系包括线上的开放市场、不同竞争对手联合制定的客户忠诚度计划以及价值整合，例如EY Nexus for Insurance[3]，这是安永为保险公司提供的一个解决方案，帮助他们快速推出创新性的新产品、品牌和进入市场。

通过先前的研究[4]，安永发现成功的生态体系可以使增量收入增长16.2%、增量收益16.5%，并削减成本14.6%。

这些数据正好解释了我们的调查结果——61%的受访生态体系领导者表示，其企业在2024年增加了生态体系支出。

随着企业将人工智能整合到更多的业务和产品中，他们将更有动力创建合作伙伴生态体系，以获得技术和高技能人才。三分之二的首席执行官也表示，宣称拥有人工智能经验的公司数量大幅增加[5]，这使找到人工智能投资项目的可信合作伙伴变得越来越困难。

生态体系与生成式人工智能相互赋能

合作伙伴生态体系可以作为实施生成式人工智能的平台，生成式人工智能也可以作为合作伙伴生态体系加速器。

采用生态体系商业模式支持生成式人工智能。很多公司可以获取海量数据，这些数据拥有巨大的开发价值，但是要实现价值最大化，他们面临两个问题，而这两个问题都可以通过生成式人工智能和生态体系合作伙伴关系解决。第一，许多现有数据是非结构化的，使用传统方法从中提取价值十分困难。生成式人工智能可以通过解析非结构化数据解决这一问题。第二，单个公司仅拥有价值链中属于自己的部分数据，这使信息价值减少。而在与生态体系中其他价值链合作伙伴达成合作后，企业可以汇集合作伙伴的数据，增加他们从数据中获取的洞察。

高级生成式人工智能需要的基础设施耗资巨大且仅往往仅支持企业专属使用，涉及巨大的算力资源、泽字节的存储量以及专用GPU和软件等技术。合作伙伴可以通过生态体系分担建设或调整人工智能基础设施所需的投资和运营成本。

生成式人工智能发展迅猛，但具备相关技能的人才供应不足，无法满足需求，这是该技术落地过程中最大的障碍之一。合作伙伴生态体系通过聚合拥有不同资源和能力的合作伙伴（包括拥有人工智能技能的合作伙伴）来弥补这一缺口。

生成式人工智能还可以支持合作伙伴生态体系。任何由多个企业组成的生态体系都面临标准化和互操作性方面的问题。生成式人工智能可以作为可扩展的通用平台，统一不同的标准和实现跨网络集成。

新创建的生态体系还将产生大量的数据，这些数据未经编辑和结构化处理，并且存在安全风险。而生成式人工智能可以快速汇集和整合不同来源的数据。

对于一个多合作伙伴的生态体系，基于生成式人工智能平台可以作为公共接口，既可以在外部为客户服务，也可以在内部为定价、产品目录和其他数据结构服务。

即便如此，制定有效的合作伙伴生态体系战略和能力仍然是一个挑战，公司也面临和解决多个战略和运营问题。

大多数（77%）生态体系领导者在战略和规划方面存在挑战：

生态体系最具挑战性的方面

柱状图显示了生态体系领导者认为最具挑战性的方面。八项挑战按照是否属于战略和规划或系统和运营标记为不同颜色。数据显示，77%的领导者选择了前四项挑战，均涉及战略和规划。其他23%的领导者选择了另外四项挑战，均涉及系统和操作。

对于没有建立过合作伙伴生态体系的企业领导者来说，缺少适当的基础或前人的指导则可能导致失败。即使拥有相关经验，也可能在扩大规模时候栽跟头。在下一节中，我们将解释常见的失误，以及领导者如何在不同情况下使用合作伙伴生态体系的三大支柱来应对这些失误。

正确的应用场景

你可能觉得，拥有适当的合作伙伴是成功搭建生态体系的第一个支柱。但要选择合适的合作伙伴，你需要明确他们为你构建的价值主张。如若不然，最终产品或服务将无法满足需求、实现创新或创造价值。此外，你可以采用比较有前景的应用场景，但是需要确保妥善跟踪应用表现，避免问题变严重。

成功的应用场景有一些共同要素，包括：

允许联合创新和创收：如果公司决定推出由生态体系支持的价值主张，领导者可能会选择建立更具交易性的商业模式。与需要深度协作的模式（如合营企业）相比，交易性商业模式承担更少的义务，同时也产生更少的价值。受访生态体系领导者表示，他们在企业层面的首要考虑因素是通过创建业务或收入模式，将合作伙伴的专业知识融入创新产品，并创造具有财务可持续性和可扩展性的产品。最普遍采用的生态体系商业模式（包括混合、合营企业和市场）都强调了深度协作。

最普遍采用的生态体系商业模式需要更深入的协作，但也往往会产出更多的价值：

受访者可以选择当前使用的所有商业模式

注：“混合”包括交易份额和合营企业的要素。“合营企业”是指两个以上参与方集合资源并建立新的法人实体。“销售流通安排”包括渠道和OEM。“交易或收入份额”是指参与者通过数字平台在双边市场建立联系。“项目和成果导向”是指设定特定目标，如利润或可交付成果目标。“虚拟合营企业”是指双方或多方之间的合同协议，但不形成单独的法人实体。

描述：柱状图显示了领导者目前使用的生态体系商业模式。八个模式按照商业模式的协作性和交易性标记为不同颜色。数据显示，目前使用的前三种模式都更具协作性，分别为混合模式（53%）、合营模式（43%）和市场模式（41%）。其余五种模式的占比从38%低至28%，其中四种更具交易性。

提供数字和实体混合体验：企业正在从销售产品或服务转变为销售成果。医疗保健公司从提供医疗手段转变为向患者销售身心健康之道。汽车公司从汽车制造转变为提供不同的出行方式，销售弹性的交通运输服务，帮助用户作为驾驶者或乘客从一个地方到达另一个地方。成功的合作伙伴生态体系应用场景都结合了以上示例中的实体和数字体验。生态体系中混合了实体和数字体验的前三个领域分别是客户体验（46%）、产品和服务（46%）以及员工体验（40%）。确立明确的KPI：建立完善且经过商定的指标有助于生态体系合作伙伴跟踪应用场景，了解其执行情况并识别潜在问题。IBM生态体系总经理Kate Woolley表示：“在制定合作伙伴计划时，你需要首先了解对合作伙伴最为重要的事情，并围绕它制定计划。”“这就是为什么我们在去年推出Partner Plus[6]时专注于简单化和透明度，让合作伙伴更好地了解利益、资源和成功路径。合作伙伴希望你作为他们的后盾，支持他们的成长，并优先考虑他们的成功。”

所有接受采访的领导人都认为需要对成功进行统一定义。标准化组织的一位领导者表示：“针对商业机会制定共同的衡量指标或目标可能并非易事，因为不同的企业有不同的衡量方法。” 在谈及应用场景指标时，该领导者表示：“企业需要认真考虑合作伙伴的需求，他们都在争取自己的商业利益，所以你需要尽早制定规则。”

在下篇中，我们将分享合作伙伴关系和IT基础设施以及需采取的措施，敬请期待。

注：

[1]https://www.ey.com/en_gl/alliances/the-ceo-imperative-how-mastering-ecosystems-transforms-performance

[2]https://www.ey.com/en_gl/alliances/seven-business-models-for-creating-ecosystem-value

[3]https://www.ey.com/en_gl/industries/insurance/nexus

[4]https://www.ey.com/en_gl/alliances/the-ceo-imperative-how-mastering-ecosystems-transforms-performance

[5]https://www.ey.com/en_gl/ceo/ceo-outlook-global-report

[6]https://www.ibm.com/partnerplus

本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。