正在如今剧烈，不确定的变革情况下，需要一个全面揭示公司变革转型和组织动态演化的战略领导力分析框架，去定义和执行战略领导力的关键任务。

环境是由一系列影响战略领导力实施的内外部力量所组成。环境并不会引发事件，但是决定其结果。一个形象的例子是，在一个平缓的地面上滑倒可能会摔伤膝盖或腿，但是在一个100米高的悬崖边摔倒就可能导致死亡。

正如美国前国务卿、历史学家亨利·基辛格所说：

“

领导人无法创造他们所处的环境。他们所做的独特贡献在于，在既定的条件下尽可能开展活动。一旦超出了这些约束，他们就可能会溃败；但如果一直落后于必要的水平，他们所推动的政策就会停滞。如果他们行事稳健，也许能创造新的关系并维持很长一段时间，因为平缓了各方利益。

”

基辛格的观点相当于强调领导人必须恪守这些既定的环境条件，但实际上这种理解较为局限。领导人应同时考虑和应对内外部环境。一旦领导人通过某些战略行动改变了环境，随之产生的结果也将变得难以预测。

环境的改变会给CEO带来战略挑战：面对正向的影响（例如机会）就要抓紧行动去追随，对于负面的影响（例如威胁）则需要努力去中和。

一

开发战略领导力体制

战略领导力体制的特点取决于自上而下与自下而上过程的不同组合，主要有四种类型。只有在CEO持续鼓励和支持自下而上的战略领导力时，这种战略过程才会较强劲。并且，公司很少会完全匹配某一种特定的类型。

但是，考虑到内外部环境的动态性，这一分类可以帮助CEO诊断和评价战略领导力体制的演化方向，更好地整合自上而下与自下而上的过程，从而保持战略领导力的有效性。四种类型如图1所示。

▲图1 四种领导力体制

资料来源：Adapted from Robert A. Burgelman, Strategy is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company's Future, Free Press, 2002; 386.

当自上而下与自下而上的过程都较弱时，公司的战略领导力体制表现出“布朗运动”的特点：员工就像液体中的微粒一样随机地运动。此时，诱导性战略过程缺少方向，而自主性战略则是随意地尝试新想法却没有规模化的能力，因此这种体制很难有效维持组织的成长过程。

如果自上而下（诱导性战略过程）的过程较弱但自下而上（自主性战略过程）的过程较强，战略领导力体制则具有“随波逐流”的特点。在这种情况下，由于许多业务组合和商业模式都未经验证，致使公司面对的复杂性增加；或者原本有潜力的突破式创新被扼杀于襁褓之中，因为各业务层面的领导们往往都追逐自己部门的短期利益，并为了获得更多公司资源而相互竞争。不论是哪种情形，缺少清晰的整体战略方向都可能造成公司以一种比较曲折的方式发展，可以料想这种体制也很难维持公司的持续成长过程。

当自上而下过程较强但自下而上过程较弱时，战略领导力体制的特点是“步调一致”。自上而下的诱导性战略过程明确了战略方向，但是自下而上的自主性战略过程却因为得不到公司的支持而逐渐暗淡。冲突依旧存在或者被抑制，每个人都被期待朝着共同的战略方向全力以赴，此时目标的正确性直接决定了企业未来。这种体制与战略领导力中“伟大的领导者”理论有关（我能想到的近期的一个例子就是苹果公司的乔布斯）。这些魅力非凡的领导者往往是那些亲历公司辉煌阶段的人。有时，公司董事会会尝试将这种“崇拜”惯例化，即记录和传播这些战略领导力的直觉与独特方法，帮助继任者从中获益。

当自上而下与自下而上的战略过程旗鼓相当时，就创造了“建设性冲突”的领导力体制。CEO鼓励下属利用从内外部环境信号中获得的专业知识和信息向上谏言，让公司认清关键演化阶段的战略情形。这种体制能够促进组织更快、更好地应对内外部环境，尤其是当自上而下的诱导性过程为核心业务提供方向的同时，也为自下而上的自主性战略提供了空间，扩大探索性举措的影响力，并最终整合到公司战略中。

环境动态性常常带来战略转折点，表现出“战略分歧”：公司高管对公司当前所处的战略环境无法达成共识，并对一些要采取的重要行动产生分歧。战略分歧必须在公司转型前解决，因为这个阶段公司既要探索可行的路径，又要穿越战略转折点的“死亡之谷”，而最终的转型形式也难以预知。

基于建设性冲突的战略领导力体制是应对战略分歧的最好方法，因为它重视不同的意见，鼓励开放式讨论。建设性冲突充分利用决策层和高管的战略认知能力，即快速感知外部环境变化的能力，决定采取战略行动所需的时间，并说服他人共同适应和利用变化。这也促使讨论逐渐达成一致的结果：接受新的战略方向，并使行动与战略目标匹配。

二

管理企业战略与文化之间的动态互动

公司的成长过程同样取决于这一过程中战略与文化能否互相支撑。

1、公司战略

最近的一项关于“好”战略和“坏”战略的研究指出，好的战略通常包括三个要素：

● 能够简化环境复杂性、识别CEO所面临的关键挑战的诊断能力；

● 能够克服阻碍、应对挑战的指导政策；

● 执行指导战略的一套连贯一致的行动。

这三点对于帮助企业预判战略的潜在有效性非常有价值，而公司战略则是战略钻石模型的五大方面之一。

但是，为了获得足够大比例高级主管（比如关键领导层）的认可实施，战略必须既理性又感性，让他们感到需要抓紧实施。这一点作为第四个要素也十分重要。例如，在英特尔高管决定从半导体芯片制造商转型为电脑微处理器公司后，公司前CEO安迪·格鲁夫和我分享了以下想法。他说：

“

‘格鲁夫的领导方法’主要是关于如何说服或向管理团队推销新的战略方法……过一段时间之后，新战略对部分管理者产生了牵引力，但对另一部分人却无能为力。对于后者，他们往往就是做做嘴上功夫，并不会付出什么实际行动。我们能采取的办法就是不再让他们待在这些位子上……因此作为一名高层管理者，你不得不对战略有更深的理解和远见，并让下属去实施。他们做或者不做……并不是他们不理解或者不同意战略，而是他们对这件事提不起兴趣。

”

格鲁夫成功干预的关键在于他对战略的认识非常清晰。换言之，如果战略不清或者无法明确地向关键领导团队沟通，CEO就无法判断战略实施与否，以及效果如何。

由此看来，如果高管能够清楚地表达和沟通战略（满足战略的其他三个要素），并且关键下属在理智和感情上都能接受这种战略变革并坚定地执行，那么可以说这一阶段的企业战略是令人信服的。但是，如果高级主管不清楚这种战略的意图，他们也不知道为什么要为之采取行动，因此战略就不那么令人信服。

2、公司文化

有必要区分公司文化的“两面性”：硬的一面——运作模式（员工所理解的“我们公司如何执行战略”），以及软的一面——核心价值观（员工理解的“在执行战略时应如何对待员工，以及员工之间如何相处”）。这项研究也意味着，随着外部环境动态变化促使企业有必要进行战略变革，运作模式与核心价值观之间有可能发生冲突。

此外，对于像惠普这样基业长青的公司来说，文化的重要性还体现在如何应对那些已有文化基础的被并购公司。比尔·布劳内尔将这种现象称为“文化积淀”，是员工能够感知和观察到的。

例如，惠普实验室、打印机事业部和部分企业硬件业务部等仍遵循着传统的惠普文化模式；而PC业务与行业标准服务器业务则体现出更多康柏电脑公司的商业文化；一些软件、云计算等新领域则充斥着硅谷的创业文化。这些长期积淀的多元文化使得CEO需要考虑更多方面（比如符号象征的来源和实例），如何推动公司前进的问题也变得更加复杂。同时，布劳内尔表示，文化积淀还受到创始人的影响，尤其渗透于文化的软性一面，它也成为一个聚集点。

从这些观点来看，某一CEO任期内的组织文化与当时的公司战略之间可能是兼容的，即下属主管认为运作模式和核心价值观之间基本吻合；也可能是非兼容的，即许多高级主管不再有把握在现有运作模式下实施战略。此外，他们很可能会发觉当前价值观背后的重大冲突。

3、管理动态互动

结合企业战略（令人信服与不令人信服）和企业文化（兼容与非兼容）各自的两个维度，本文定义了CEO在应对环境变化时可能面临的四种动态互动类型（见图2）。管理这些互动关系是战略领导能力的第二个关键要素，影响着组织的成长过程。

▲图2 文化与战略的动态作用

资料来源：Robert A. Burgelman, Stanford Graduate School of Business, Lecture Materials, 2013.

令人信服的战略与兼容的文化相组合就会产生承诺，此时不难让员工们贯彻执行战略。这种互动在建设性冲突的条件下最为匹配，兼具较强的自上而下和自下而上的战略过程（见图1）。

另一方面，如果令人信服的战略与非兼容的文化相组合则可能产生冲突。CEO可能会发现一些重要员工持有完全不同的观点，资历老的员工满足于过去的文化，消极、激进地置之不理，而新人则提出各种战略执行的最佳方法。这种情况与“步调一致”的战略领导力最为契合，在较强的自上而下的领导力作用下，组织实施新的战略方向并抑制冲突，但是自下而上的领导力较弱（见图1）。

不令人信服的战略与兼容型文化的组合有可能带来“争论”。在这种情况下，组织中的小派系可能追求着不同的战略方向，并且他们都声称自己的方向更符合组织文化。这种类型的互动符合“随波逐流”的战略领导力，自上而下的过程较弱而自下而上的过程较强。

最后，不令人信服的公司战略与非兼容的文化会导致“困惑”。CEO可能十分迷茫，不知道该做什么、怎么做，而变化就在这样的过程中发生了。这种互动与“布朗运动”较相符，此时自上而下和自下而上的领导力都较弱。

三

平衡“适应性与可演化性”的

战略资源分配模式

如前述，战略领导力能够全面协调战略制定过程，主要通过：①对诱导性战略提供方向（例如定期开展战略规划），促进与现有产品市场环境的“适应性”；②激发战略环境的决定性作用以选出能够应对新兴环境的自主性战略举措（计划外的），保持组织的演化能力。

战略制定的内部生态能够界定、保护和重塑企业与外部生态之间的差异，对于塑造企业的成功十分重要。

已有研究识别了战略领导力在分配“适应性”与“可演化性”资源时面临的挑战：

① 最大化地利用现有机会（通过追求“适应性”）；

② 创造全新的机会（通过追求“可演化性”）；

③ 随时间推移平衡机会利用和创造（因为资源是有限的）。

1、战略领导力资源分配

在某个时点上，有限的战略领导力资源决定了CEO追求“可演化性”与“适应性”间最优平衡的可能性。可能性的边界如图3 所示。

▲图3 战略分配中的“适应性”和“可演化性”

资料来源：Robert A. Burgelman, Stanford Graduate School of Business, Lecture Materials, 2014.

图3 中横轴代表分配给“适应性”活动（现有产品市场，最大值100%）的战略领导力资源比例；纵轴代表分配给“可演化性”活动的比例（寻求新的产品市场，最大值100%）。在可能性边界上，“适应性”与“可演化性”的资源互相约束和权衡。换言之，如果CEO决定将某一比例的资源分配给“适应性”，那么剩余能够分配给“可演化性”活动的比例也就随之确定了，反之亦然。

有意思的是，组织感知到的战略领导力资源可能低于实际值，例如图3中的B和C点。在B点，分配给“可演化性”的战略领导力资源少于边界上的A点（因此可用资源的总量此时少于100%）。同理，在C点分配给“适应性”的战略领导力资源也少于边界上的A点，总量也不足100%。这种差距意味着组织并没有充分利用战略领导力资源，也许是因为未能有效整合自下而上和自上而下的战略领导力，或者是对文化和战略关系的管理不佳。

此时，CEO有责任让其他高级管理人员知道这一差距的存在，以及他们该如何弥补。

2、财务资源分配

在实践中，适应性与可演化性的平衡同样也取决于可用于创新的财务资源。这些关键财务资源与研发有关，主要关注两方面：

① 研发强度是研发投入与企业年收入的比值，决定了可利用资源的“绝对值”（高技术企业的研发强度通常在10%或以上）；

② 在总量既定的情况下，如何分配给“适应性”和“可演化性”是需要解决的问题。此外，由于财务资源的限制，分配过程往往通过“适应性”相关的（诱导性战略过程）或“可演化性”相关的（自主性战略过程）“相对值”来表征。

在某个时点上，研发资源在适应性活动和可演化性活动之间的分配方式与前述的战略领导力资源类似（图3中的可能性边界）。边界上任何一点都可以被视为CEO认为的最优平衡，代表着“适应性”（与诱导性战略过程有关）和“可演化性”（与自主性战略过程有关）所获得的研发资源的相对值。

有时候，CEO对演化性的重要性的认识未必会反映在财务资源的分配模式中（见图3中的B和C点），而且在任期内，CEO也可能根据内外部环境的动态变化渐进地调整资源的相对比例。此外，每位CEO之间的资源分配模式可能大相径庭。

作者：罗伯特A.伯格曼，斯坦福大学商学院管理学教授

来源：《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》