核心观点>>
① 在谋求自己的职业生涯过程当中，要有些思考，包括自己想走哪条路，将来想去做什么。
② 首先是要学习，活到老学到老；第二是要思考，思考怎么将规则运用到企业运营当中；第三是要总结，可能是失败教训的总结，也可能是成功经验的总结。
③ 财务数据反映业务的实质，然后指导业务。
本期《致敬财能创变者》邀请到了福成股份董秘李伟先生。每一位CFO都有一个IPO的梦，而在李伟先生的职业生涯过程当中，他成功操盘了两个IPO项目和一个再融资项目，并完成了从央企到企业CFO、再到上市公司董秘的重要转变。
李伟先生拥有丰富的资本市场实操经验，对企业IPO、投融资等有着深刻的理解。在本期对话中，李伟先生就财务人职业成长、CFO型董秘的优势、上市的真正意义、优秀财务管理者画像等话题展开了精彩分享。
操盘2个IPO项目、1个再融资项目
职场创变的三个阶段
成艳华：今天特别荣幸，邀请到福成股份董秘李伟先生走进财能书院！《致敬财能创变者》系列栏目，一直在邀请一些拥有财务背景的、不断在转型创变的优秀管理者们展开对话，希望能够与财能书院的朋友们做些交流。
之前也跟李总交流过几次，您的个人经历，您对行业的看法，对未来整个职业的理解都很深刻，包括融资、IPO上市等经验都非常的丰富。所以今天我准备了几个问题，想跟您做个交流。
首先第一个问题，李总做过CFO，也做过董秘，这种职场的转变历程是怎样的？请您跟大家分享分享。
李伟：每个人都有故事，有的故事是主动的，有的故事是被动的，都不太一样。我是毕业之后，在央企做了9年的财务工作，后来觉得，一是财务工作的思考的局限性，二是因为自己的上升的渠道可能不是很乐观，所以就主动地去寻找一些新的职业赛道。
基于这个契机，我就开始走进了资本市场，遇到一个合适的机会，开始学习做IPO，到企业里面配合券商、会计师、律师、监管机构、媒体，来做IPO。
在2010年初走进资本市场以后，很荣幸做了几个项目，包括2个IPO项目，1个再融资项目，也可以称之为借壳，都很成功，也学到了很多以前央企学不到的知识，同时又开拓了眼界。当然也帮助公司获得了很大的一笔融资，累计近70亿的融资金额。这些都是我职业生涯中的难得的经历。
如果非要说是因为什么而转变，其实也就是刚刚说的，在谋求自己的职业生涯过程当中，要有些思考，包括自己想走哪条路，将来想去做什么，是自己感兴趣的，还是符合潮流的。可能每个人的选择都不一样，但最终都是为了个人的成长，或者是家庭生活的一个需要。
我个人稍微务实一点，自己能得到提升，能照顾好家庭，我觉得就可以了。所以当时做选择的时候，并没有过多地考虑到大的形势或趋势，找到了合适的、自认为只要发挥主观能动性就能获得应有的提升的一个职业，我就去了。
成艳华：李总轻描淡写地回顾了一下您的职业经历，但其实过程当中肯定是面临过不少的挑战。比如说选择时的一些纠结，走出舒适区的各种不适应。
我们说每个CFO都有一个IPO的梦，每个CFO都希望能够操盘一次上市，或者去上市公司工作，但机会往往是很难得的，您在选择时的思考以及过程当中如何去适应，也可以跟大家分享分享。
李伟：做的第一个IPO项目是易华录，当时是刚从央企出来，处于学习阶段。这个机会，是我的一位导师推荐我过去的，他对我而言是真正的良师益友，是2006年我在财政部财科所读研究生时的一位导师，一直到现在，我们还经常见面，他对我的职业规划、家庭生活的规划等多个方面，都给予了非常认真、贴心的指导，我非常感激他。
当时他推荐我去做IPO这条路的时候，实际上我是很迷茫的，毕竟没有接触过。在央企里面做财务工作，思想有点禁锢。所以出来做个事情，是很忐忑的。但是接触到这个工作后发现，资本市场是五彩斑斓的，优秀的人才特别多，且很耀眼。我以前的知识，和资本市场对接发现差了很多，所以这也促使我不停地去学习。
首先学习的就是基本法规，这是作为一个证代到董秘，或者是成为更优秀的董秘必须经历的、必须掌握的。这个规则是证监会要求的、通用所有资本市场的规则。我是在学校自学了法律专业，所以在这个过程当中具备一些优势，法律的学习上有一些基础，能够很快地融入到工作当中去。
当然，在遇见每一个具体点的时候，可能还需要进一步地去学习一些具体的规则和要求。所以做的第一个项目，单纯是一个学习的过程。这个项目当时是比较顺利的，最后在创业板上市。
第二个项目是朗姿股份，从开始股改、招股书、上报、审核到发行，最后到规范运作，前前后后有4年左右的时间，整个过程中我又将规则稍微地融会贯通，包括怎么将规则运用到企业生产运营过程当中，怎么为企业创造一个良好的外部环境等。做这个项目的时候，对我来说应该是一个提升的阶段。
作为上市公司的董秘，为公司创造的价值可能体现得不是很明显，不像财务做的量化更强，但是董秘的角色是不可或缺的。比如说外部的良好环境，有媒体的，有监管机构的，有投资机构的，还有股东以及社会大众的监督，如果外部环境处理得好，对企业发展是有良性的促进作用的。
如果意识不到这一点，觉得这是正常的或者是社会趋势，那就错了。实际上是需要大量的工作去维护的，去保持良好的畅通，包括把企业的诉求传递给市场，市场的诉求用一定的语言转化为企业的重视点，我觉得都很重要。
可能这些说起来很简单，真正做起来是要耗费大量的时间和精力的。创造良好的外部环境，对企业产生一个软性的支持，这是一件很重要的事情。
再后来又做了一个再融资项目，也就是借壳，类似于IPO。这个项目做起来，有点轻车熟路的感觉了，外部的环境、内部的环境都处理得比较得当，虽然过程当中有波折，但最终还是很幸运，成功了。
所以这几个项目的经历，对应了您刚才提到的职业历程，这些对于我个人来说是难得的宝贵的财富。现在回想起来，我觉得首先是要学习，活到老学到老，因为规则在不停的变化，学习规则，学习法律，学习财经，才能融入岗位所需要的各种元素。所谓的“六边形战士”，是需要不停地学习知识去填充的，这样的话整个拼图才能够完整。
第二就是要思考，刚开始的思考比较浅显，就是把规则拿过来，按照规则给别人介绍，不知道去延伸，不知道背景，也不知道怎么去运用，这是比较浅显的。
更加深入地思考的过程中，把不同的规则以及其他的外部因素揉和在一起，给企业提供更有效的、更直接的一些建议，尤其是向公司的高层提供建议。这是思考过程当中怎么运用的一个阶段，我觉得这才是一个提升的阶段。如果不去思考，仅仅是停留在纸面上，不管是法律、经济还是财务，还是有点欠缺。所以一定要思考。
第三是要总结，每个人过去的经历都不同，总结的角度不一样，或者说个人经历的不同阶段，总结的情况也不一样，可能是失败的总结，也可能是经验的总结。这些为下一步展开工作清扫障碍、克服困难、解决问题等提供很有效的帮助。
总结起来，可能有宏观上的，也有微观上的，不停地总结的时候，就会觉得经过这一段时间，自我感觉是有提升的。几个项目做下来，一定要有思考，这样才能够融会贯通；再总结出一些经验或教训，给公司的董事会、高层提供建议的时候，才能切中主体，让董事会甚至老板能够一眼就明白解决问题的思路。
所以，我个人认为，职场经历如果有这样三个阶段，可能就基本能满足职业的要求。
CFO型董秘，
有什么样的优势？
成艳华：董秘，CFO，以及CFO兼董秘，这些身份其实是不一样的。李总是从CFO转身做了董秘，在您看来，“CFO型董秘”具备什么优势？
李伟：这几个身份有很大的区别，也有一些雷同。从财务角度来看，财务基层人员很多，体现在数字上、字面上；财务总监或CFO，要透过数字看背后的业务，指导业务。我觉得CFO达到指导业务这个水平，才基本合格。如果是再优秀的CFO，需要更多的层次。
从基础的数据到业务这一块，我以前做财务的时候，思考的也比较少，后来做了董秘，需要看报表，要与市场沟通的时候，跟监管机构汇报的时候，如果仅仅是数字，是满足不了需求的。虽然董秘跳出了财务的范畴，但有一半的功能是与财务紧密相连的。
我在与同事交流的时候，我说财务至少有三个层面的工作需求：
第一个层面，把数字算对，把业务反馈过来的数字汇总好，形成报表，也就是做好账。这是最基本的。
第二个层面，从账面上勾稽关系、数据关系的变化，来分析业务情况的变化。最简单的一个例子，比如说利润表，收入增加了，成本相应增加，但期间费用增加的比例高于这个比重，财务费用好像也少了点，最后发现利润没变化。
那可能勾稽关系当中，企业的规模扩大了，中间的支出也增加了，利润反而没有增加，这说明企业今年的业务可能是铆足劲走了，但花钱花的多了。可能有些人也能理解，这是正常的，至少规模是扩大的。这个层面就是简单的看背后的业务，这还不够。
第三个层面，就是财务数据一定要指导业务。还拿刚才举的例子来说，企业今年规模增加了，是为什么增加？可能是渠道增加了，可能是产品性能好了，也可能是受众面广了，这是背后业务真实反映的财务数据，成本增加是相对应的。
期间费用增加，如果是销售费用增加，那就要看看是不是人员增加了；人员增加的话，相对应的人工成本就要增加，那对应的销售业务应该也是增加的，这是合理的。但是收入、成本、规模增加，期间费用增加，导致的利润却并没有增加，还出现一个问题，就是财务费用也降低了。
也就是说，资金在银行机构里面的挣钱能力降低了，这可能就延伸出来一个问题：是不是应收款增加了？如果是应收款增加了，说明账期没有管理好，如果是销售费用增加了，渠道增加了，人工成本增加了，那说明新增加的这个团队，并没有产生预计的利润，可能就是一个规模的增加，而并没有形成有效的利润，那这个团队和人员存在的必要性，就需要思考一下。是一味地扩大规模，还是要考虑利润。
如果有的产品有周期，或者需要打基础的时间，那明年的预算上，这个团队在利润上是不是就可以适当地提高？如果不能指导今年的业务，那至少对下一年的业务要有所指导。如果下一年的预算还保持今年的水平，那说明这个团队存在的意义并不是很大，对应的业务至少对利润表上面的净利润没有太大的帮助，这个团队成立的时候就值得商榷。
如果财务费用增加，应收款增加，本来现金流受到了限制，没有产生更好的财务费用收益，应收款反而铺大了，那么，里外里对公司的成本压力是有影响的。所以说，从利润表上面去看，从数据第二层面去匹配，然后分析业务的时候，就知道了业务的优劣，到底是该扩张还是该收缩。
反过来说，如果是财务总监或CFO去指导业务，该怎么去做？要从成本的角度去指导。或许这一块的成本费用能节省，或许是明年的规模会提高，利润会提高。而业务人员考虑的只是自己的业务范围，不会通盘去考虑。
所以从财务的角度来看，数据反映业务的实质，然后指导业务。做了董秘这个岗位以后，我想的会更多一点，因为要跟机构去交流，要给监管机构汇报，一定要知道业务的情况是什么，我就能够在财务人员管理业务的时候给予一些建议。当然，可能他们理解得比我深，但是我从财务和董秘这两个岗位结合起来的视角去提供建议，会比单单一个岗位想的稍微好一些。
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