核心观点>>

① 能做好成本管理的，一定要对业务有极深的洞察力。

② 业财融合的核心，是整个队伍对业务的理解力。

③ 三支柱不是个口号，也不是个组织形态，更多的是怎么帮助业务打胜仗，帮助公司实现长期有效增长。

在华为创立之初，华为财务用任正非的话来评价就是“非常落后”。公司也曾经面临过“在海外拿了不少订单，但就是算不清楚这些单子是否能赚钱”的困境，以至于出现了海外业务突飞猛进，而利润却逐年下滑的情况。为此，华为曾数次实施大规模财经管理变革，将财经管理深度融合在业务管理流程中，实现了“业财一体化”。其中，2007 年启动的集成财务服务（integrated financial service）变革，使华为财务开始走进业财融合的大门。

本期《致敬财能创变者》邀请到了华为原海外地区部副总裁、6级变革管理专家、财能书院大湾区分院名誉院长向国华先生。向先生拥有20年华为公司工作经历，10年一线实战经验，10年机关COE能力建设和变革经验，在华为销服体系、财经体系、人力资源体系实战经验丰富，曾深度主导财经IFS变革，以及多个共享中心业务变革项目，并荣获华为管理变革最高奖项“蓝血十杰”。

业财融合的核心点，

是什么？

成艳华：向老师提出业财融合的抓手是经营分析会，有了抓手之后，就是组织怎么去匹配的问题。我们谈到业财融合的财务BP，更多的是助力业务成功，从这方面去看，向老师辅导了这么多的企业，您认为业财融合的核心点是什么？

向国华：大部分财经组织以前都是相对比较封闭的，到业财融合这个阶段，财经走出去，中间是经历了一个很大的跨度。说实话，直接跨过去是很难的。

可能有公司觉得往销售派几个人，往研发派几个人，往制造部门派几个人，组织就搭建起来了，业财融合好像也就做起来了。其实不是这样的，远远不是说你派几个人，BP组织就建起来了，这里面有一个巨大的鸿沟——财务对业务的理解力。派过去的人对业务的理解力才是最关键的，你理不理解业务，到业务部门之后是呈现你的财务专业性重要，还是理解业务重要？是理解业务最重要。

另外，派的这个人，有可能不是从财经派的，是从业务里面去挖的人，是财经从业务里面找一些志向于经营的人。可能整个BP组织中的大部分人都是来自于业务部门，但他们的编制在财务，只是说这些人是从业务来的，有业务背景。

真正做成本管理的一定不是财经人，财经人是做不好成本管理的。能做好成本管理的，一定要对业务有极深的洞察力。像华为的95%以上的成本管理人员，都是有业务背景的人员、研发的人员，他们对每一个boom、每一个清单、每一个结构件，都极其了解，他们能了解所有的成本结构，能和供应商去谈，谈的时候就会谈到极其专业的术语，甚至可以跟供应商说：“你这开发的不对。”他们能够指出供应商业务上的一些问题。让这些人来做成本管理的话，他们对成本的理解是极其深的。

如果说纯财务视角去做成本管理，只能基于财务的数字来进行财务的管理，很难对成本的管理提出一些建设性的意见出来。所以，业财融合的核心，是整个队伍对业务的理解力。

像华为早期的时候，我们刚开始派的财务到BP岗位上面，他们不理解业务，不理解业务就不知道自己在干啥。2008年，当时在整个华为推广项目财务的时候，当时也是派了几十个项目财务，因为来的很多都是女生，我做的第一件事情，就是让大家把高跟鞋换一下，带上球鞋，去工地上跑一个月。

跑完了之后，她们回来就可以告诉我，在不同的省份水泥是多少钱一包；黑人的工钱有的是5美金一天，有的是8美金一天；有人一天可以挖沟挖5米，有人一天可以挖8米；什么样的人可以挖5米，什么样的人可以挖8米；一个督导到底是可以管10个人还是管20个人……这些都是业务实质。如果说我们这些财务人员，没有放下高跟鞋，不去跑工地，不这么讨论对业务的深度理解力，要让她把核算算出来，是算不准的。核算算不准，再让她把预算做准，这可能吗？预算做不准，投标的时候又怎么去把概算做准呢？

这些本质上都是要深度去理解业务。理解业务之后，你才知道业务的实质是什么。所有的业财融合的本质，就是要掌握业务实质，掌握业务实质之后，才能和业务有共同对话的语言，也就是任总说的，业财融合的本质是业务为主导。

要理解业务，理解业务的实质，理解业务的流程，知道业务到底是怎么回事，这样才能真正利于我们的业财融合落地。

成艳华：向老师的分享，对于财务出身的财务负责人，或者财务出身的财务BP，是一个巨大的挑战，但业财融合的本质确实就是理解业务的能力、贴近业务的能力，这是非常关键的。

华为财经三支柱

建设历程和人员架构解析

向国华：跟大家分享一下华为整个三支柱建设的历程，以及华为三支柱的人员的构成情况。

华为从2005年开始才做全球共享，一直到2012年才完成了共享的第一个阶段。当时是以ERP推行的方式，在全球200多家子公司，去同步地搭建整个共享组织，一共搭建了6个共享中心（之前是7个），分别在成都、深圳、马来西亚、毛里求斯、罗马尼亚和阿根廷。

华为的共享中心现在已经比较成熟了，前前后后花了大概7年的时间。华为BP组织的建设，差不多是从2010年开始，一直到2015年，花了5年左右的时间，才真正把BP组织渗透下去，也是一段比较漫长的过程，到现在算基本成熟的一个阶段。华为COE的建设，整体上是从2014年开始，一直到2018年，也是花了5年左右的时间，把整个COE的能力构建起来。这是华为整个三支柱的发展历程。

从人员构成上来看，总共将近9000人的队伍里面，共享中心的人员比例大概是30%左右，BP组织大概占到55%-60%，所以大部分人员都是在支撑业务，剩下的15%左右就是COE组织。

这是华为三支柱的总体情况，对于其他公司来说，我们认为要放到整个财经的发展情况去看。其实过去20年，整体的都是基于共享在做财经能力的构建。对于大部分中大型公司来说，其实都已经走过了共享这个阶段，都已经做得比较成熟了。特别是现在，随着数字化、RPA的加速发展，大部分公司的共享做得都相当成熟。

那么下一个阶段，可能就是走向业财融合，走向BP。但之后的COE阶段，现在大部分公司其实还没到这个能力。COE做得怎么样，其实对老板、对公司来说不重要，这个时候我们说业财融合才是我们的关键。

关于业财融合，从我们辅导过的这些企业来看，我认为每家公司在这个阶段里面一定找到最主要的矛盾。比如说现在的整个大环境不好，很多公司都亏损，那公司业财融合的第一个矛盾，可能就是需要解决灭亏的问题，怎么通过降本增效的方式，让公司走出困局，这可能是业财融合的一个抓点。这个时候在业财融合的过程中，通过一两个关键事件，让组织通过打胜仗的方式，提升我们在业财融合上的信心。

之前我们也讲过，业财融合不是一年两年的事情，而是要放到五年、十年这样一个长周期去看。另外我们说，要解决人员存活的问题，也是要解决一个切入点的问题。

比如前面说有些企业可能要去解决灭亏的问题，有些企业在盈利上可能没问题，但可能要去解决各个组织怎么去自主经营、独立核算、分灶吃饭的问题，也就是说，需要解决各个责任中心的经营问题。

包括怎么去构建管报体系，构建起管报体系之后，还要构建每一个组织的经营责任体系，比如研发应该承担什么样的责任，销售承担什么责任，制造承担什么责任，把整个公司的经营体系构建起来。基于这个体系来看，到底应该是怎么自主核算、分灶吃饭，从而保证公司的经营是可循环的。

可能这是稍微比较成熟一点的企业，需要去解决业财融合的切入点。对于一些大型企业，有几千人财务队伍的，业财融合真正是财务要和业务一起，融入到业务的细节环节里面去。

像华为的业财融合就是渗透很深的，渗透到每一个业务环节，只要有业务的地方，一定有财务组织。华为不仅研发有财经组织，销售、采购、供应链、生产，甚至连法务部、人力资源部、流程IT、华为大学、战略预备队等，都有财经组织的渗透，华为的原则就是，只要有业务的地方，就有BP组织的存在，无死角地渗透。需要注意的是，渗透进去，不是解决一个费用管理的问题，渗透进去是去深入地理解业务，理解业务的实质。

比如，现在要做一个项目，BP 要参与到项目立项里面去，包括立项的可行性，从财务的视角上去做投资分析等等。不管是研发项目，还是制造项目、采购项目，每一个项目BP都会参与进去，去理解业务的实质，帮助业务，支撑业务做决策，

中大型企业可能是处于第三个阶段，大部分已经走过了SSC的阶段，但COE的阶段还有点遥远。那这个阶段需要结合我们企业自己的情况，去做一些能够支撑到业务当前的主要矛盾上面，去帮助业务提升、改进，呈现我们财务的价值，这样三支柱才能够逐步地落地。三支柱不是个口号，也不是个组织形态，更多的是怎么帮助业务打胜仗，帮助公司实现长期有效增长，我觉得这才是三支柱的一个真实的意义。

成艳华：向老师讲的非常好，对于华为三支柱的分享真的是很深刻，一定会启发到很多的CFO。特别感谢向老师走进财能书院，期待未来我们在线下，多一些关于业财、关于财经体系变革的思考，包括财务怎么去助力业务、怎么让BP组织活下来，这样一些落地的沙龙去帮助大家解决问题。再次感谢向老师！

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