核心观点>>

① 业财融合的本质，一定是服务业务，支撑业务，让业务能够按照我们预期的那样发展。

② 如果公司现在的经营分析会还没做到由财经来主导，那公司的业财融合可能都还没起步，还处于0 的阶段。

③ BP到业务之后的第一要务，就要做到一件事情，叫“活下来”。

在华为创立之初，华为财务用任正非的话来评价就是“非常落后”。公司也曾经面临过“在海外拿了不少订单，但就是算不清楚这些单子是否能赚钱”的困境，以至于出现了海外业务突飞猛进，而利润却逐年下滑的情况。为此，华为曾数次实施大规模财经管理变革，将财经管理深度融合在业务管理流程中，实现了“业财一体化”。其中，2007 年启动的集成财务服务（integrated financial service）变革，使华为财务开始走进业财融合的大门。

本期《致敬财能创变者》邀请到了华为原海外地区部副总裁、6级变革管理专家、财能书院大湾区分院名誉院长向国华先生。向先生拥有20年华为公司工作经历，10年一线实战经验，10年机关COE能力建设和变革经验，在华为销服体系、财经体系、人力资源体系实战经验丰富，曾深度主导财经IFS变革，以及多个共享中心业务变革项目，并荣获华为管理变革最高奖项“蓝血十杰”。

业财融合的关键抓手，

是什么？

成艳华：当下，对于很多公司来说，业绩增长都是一个巨大的压力，降本增效是必然。那么整个过程中，财务肯定是不能置身事外的，特别是财务总监。

向老师之前在财能书院平台分享过“如何去推倒财务面前的那堵墙”，大家听了都很有启发。今天准备了几个问题想跟向老师做个交流。首先第一个问题，您认为业财融合的过程中，抓手是什么？

向国华：成总这个问题问得非常好。我们在最近这三年里，服务了很多企业，过程中发现大家对于业财融合的理解有一些偏差。

在我们看来，业财融合的本质，一定是服务业务，支撑业务，让业务能够按照我们预期的那样发展。比如说，企业要有效的增长，那么增长过程当中，财经要在其中发挥什么作用？在我们看来，财经的核心作用就是，以“经营分析会”为抓手，去促进整个公司业务的拉通。

经营分析会虽然是每个月进行的一次会议，但公司从年初开始，就将战略目标、年度经营目标都确定下来了，那之后到底怎么去落地，是非常关键的。

很多时候，很多公司没有很好地去履行预算执行的过程，预算做完之后，就放在抽屉里面关起来了，没有将其真正地落地。所以说，做目标很容易，但落地是很难的，真正考验一家企业能力的，其实就是看你的执行力。

那么，执行力怎么去监管？经营分析会和经营分析报告，其实就是推动目标落地的最好的保障。从目标制定，到目标分解，到执行，到评价，到应用……这样一整套的体系中，经营分析会是最好的一个抓手。

我们现在辅导了很多企业，发现了一个规律，判断企业在财经领域或者业财融合领域做得好不好，就看这家公司的经营分析会是谁在主导。有的公司是财经在主导，或者是战略管理部在主导，亦或是COO在主导，甚至有些公司是人力资源部门来主导的。也就是说，如果公司现在的经营分析会还没做到由财经来主导，那公司的业财融合可能都还没起步，还处于0 的阶段。

这个时候，首先就要思考如何将经营权拿回来，拿回来之后，把经营掌握在财经的手中。大家都知道，所有的财务数据都是财经生成的，但是报告却不是由财经去讲，数据不是由财经去呈现，整个的经营不是由财经在控盘。什么是财经？财经就是财务和经营，那经营没有由财经控盘，怎么去谈业财融合？怎么能让老板信任财经组织是能够产生价值的？

所以，经营分析会一定是整个业财融合过程中最好的、最关键的抓手，也是衡量业财融合是否进入到一个关键阶段或者一个门槛的很好的衡量标准。

成艳华：向老师分享的这些内容，很多CFO、很多财务人应该都很有感触。其实很多东西最后反映到财务报表上，由财务去做经营分析的话就会比较顺。但很多公司老板可能觉得财务不懂业务，财务不懂战略，财务不懂商业战略，所以很多时候经营分析会其实不是我们理解的经营分析会。那对于我们财务来说，业财融合过程当中一定会面临巨大的挑战，包括怎么走出财务、怎么走到业务前端去等等。

财务BP到了业务部门后，

首要任务是什么？

向国华：BP组织到了业务部门之后，面临的首要使命是什么？很多公司在设计的时候都很理想化，觉得BP到业务之后，就会给业务创造什么样的价值，帮助业务解决什么样的问题，同时还让BP带着财经的多个使命过去。但我想说的是，想法固然好，到了业务之后却往往落不了地。

这个时候，我们各位CFO就要更多地去思考，如果你是BP，你去到业务的第一要务是什么？我也和很多CFO交流过这个话题，每个人的理解都不太一样，而且没有一个我想要的回答。

我在回答这个问题的时候，我们很多的BP是站起来鼓掌的，他们很认同我们的观点。我说的是，BP到业务之后的第一要务，就要做到一件事情，叫“活下来”。要让业务部门不排斥你，不认为你是代表财务来打小报告的，更不是来监督业务的，所以怎么活下来是最关键的。

基于“活下来”这个思路，BP人员到了业务部门之后，会抱着一个很低的姿态，主动跟业务部门的人沟通：“你现在对于我们财经有哪些不满意的？你觉得我们哪些工作还支撑不到位的？看我能帮你做到什么？”而不是说BP是带着财经的使命去，因为业务部门的人会觉得，那是你财经的事情，跟业务没有关系，甚至你来是监督我们业务的，业务在开会的时候可能就不叫你参加了。

华为在2010年到2012年早期派的第一批BP，像研发的CFO、区域的各个国家的CFO，这批人的“存活率”是极低的，其实背后就是没有处理好上述的这些关系。当时业务部门不认为BP 过去是帮忙的，觉得财经就是一个监督部门，来到业务就是“找事”的，而不是和业务统一战线，不是过来帮助业务成功的。

一旦形成对立情绪之后，很多工作就很难开展，这就需要我们CFO去打通路径。首先，从思想上面，CFO要和业务部门主管静下来心来去谈，BP组织过来之后，到底希望达成什么样的目标？应该怎么样去看待BP组织？业务部门主管应该给BP组织提供什么样的支持？财经应该怎么更好地去做好服务？在业务主管和CFO之间，一定要形成一个高度的共识，要给BP组织铺好路。

第二，从机制上面，BP组织来到业务之后，应该参与业务里面的哪些活动？参与的频率是什么？参与的方式是什么？什么时候应该给出一些什么样的意见？也就是说，需要一个机制保障。

第三，最终还是要通过其他的一些方式，从体制上面去解决。其实这方面华为是有几个点值得参考。

比如第一个问题，BP组织一把手的工资、奖金、晋升，归谁管？一把手下面的这些人，又归谁管？关于这一问题，华为是磨合了两三年的时间，才形成了一个解决方案。比如研发组织的CFO，他所有的晋升、工资、奖金全部都是归到财经体系，但是一把手下面的所有BP组织的成员，他们所有的奖金、工资以及所有的业务关系，全部和业务捆绑在一起。也就是说，除了一把手，BP组织其他成员的奖金都是从业务那里拿的，业务好他们就好，业务不好他们就不好。这样既支撑了业务又解决了财经的独立性，一把手是归财经管的，底下的成员是跟着业务走的，这一解决方案相对来说是比较合适的。

第二个问题，比如说现在我们代表处要签个合同，但合同风险很大，如果这时候CFO说风险太大了，这个合同就不做了，怎么办？大家都知道，代表处前期做一份合同，可能要经过一年、两年的拓展，拓展到现在好不容易到了决策阶段，这个时候CFO说不做就不做了，那就前功尽弃了，同时又让CFO做了恶人，这时候CFO就很容易和业务主管形成一种对立关系，那到底怎么解决呢？

华为在设计的时候就给了CFO一个特权——“否决升级权。CFO不能否决，但在行使否决升级权的时候，这个合同在CFO层级就不能决策了，而是要上交到更高层级决策，由更高层级来讨论，这样就可以缓解CFO和业务部门的直接对立的矛盾。

第三个问题，CFO明明知道一线部门在瞎搞，或者业务在做一些违背公司原则的事情，照理说这个时候CFO是要跳出来的，但如果直接跳出来，大概率CFO是不可能在这个组织存活了，那怎么办呢？

关于这一点，华为也考虑过很多，前期确实有很多CFO因为这个问题没存活下来。华为总结的经验，就是“备案制”。

如果说BP组织的CFO，发现了上述的风险之后，可以在财经组织专门设立一个接口人，给他报备，说明有什么样的风险，风险有多大，然后将其备案。接口人拿到之后，不会上报到集团，也不会让业务部门主管知道。但是，BP组织的CFO是备过案的，到时候一旦出了事，CFO是有免责权的。这样就可以很好的处理好业务主管和BP组织CFO的关系，要知道这两者的关系其实很微妙，既要去保证公司的利益，同时又要保护好CFO个人的安全问题。

所以说，虽然BP组织建设的前期要考虑的东西有很多，但是我觉得不要把事情想得特别复杂，先解决BP组织怎么存活下去的问题，可能一开始价值没有那么明显，但能活下来其实就是打下了最好的基础。

BP组织建设不是一两年的事情，而是三五年、甚至十年这样一个长周期的过程，华为的整个BP组织建设也是花了10年的时间才走向成熟的。所以BP组织去业务部门，可能要花一到两年的时间，去解决一个问题——活下来。

END

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