建设项目管理过程中，甲方经常会确定阶段性工作目标。然而为什么布置的工作最终得不到落实，或者最后呈现的结果与目标大相径庭？

在多方共同推进的项目建设管理中，我们常看到的现象是会上领导强调目标、计划，从声情并茂到声色俱厉，为了让所有人都理解不惜反复宣讲最后声嘶力竭——到最后却是捧着相去甚远的结果声泪俱下。

这里面除了任务执行阶段的问题，比如执行力、客观因素等造成任务不达标，首先要考察的是目标是否是一个有效的目标。

丁荣贵老师提到，“没有消除岐义和冲突的目标不是一个有效的目标”，本人深以为然。

参建各方只会按自己的理解和需求去执行一个任务，所以我们要消除针对目标沟通环节可能产生的岐义。

甲方讲得再多，如果没有与参建单位达成一致，就不会是一次有效的沟通。所以要就目标与各方共同进行确认，在哪几个方面进行确认呢？

一是任务范围。简单的讲一个目标，而没有这个目标对应的范围描述——就是要做哪些事，或者不做哪些事，必须要讲清楚。

二是任务标准。完成一项工作的质量标准一定要讲清楚，这是一个广义的“质量”概念，不仅仅指实体质量合格，还包括安全、资料等方面要达到要求。

三是任务工期。如果没有工期为约束，任务的概念本身就不完整、不具备被执行的前提。所以，任何一项工作必须设置起止时间。

并非清晰的目标就一定能被执行。我们经常看到，甲方领导为了层层传递压力、层层分解任务，有时候也为了彰显自己的威严与权力，三言两语讲完目标就“拍拍屁股走人”（离开会场）。有时候还放话“我只管结果”。

对于执行的管理者来讲，如果只确定目标，不去分解目标并发现其中的冲突，就难以确保工作的顺利推进。那么，有哪些冲突需要消除呢？

一是利益冲突。执行任务的不同人员、不同部门或者不同单位，会根据所代表的不同利益形成不同的节奏和方向——冲突随即发生。这种冲突最终需要管理者去协调，要么某个利益相关方妥协，要么目标妥协（调整目标）。

二是流程冲突。有些任务在执行中存在流程上的冲突，也就是说天生就存在缺陷。某一方的滞后往往带来其他参建单位的滞后，所以对进行计划的优化，和对关键工序上的参建方的控制极其重要——最重要的是预见、预演这种冲突并提前准备协调方案。

三是资源冲突。资源上的冲突最常见也最多。任何一个参建方都不会把所有资源投入到一个项目上，如何在企业内部各项目间调配资源，如何平衡项目利润与资源投入。结果导致投入的资源并不会完全按照甲方的要求配置，往往是根据自身的利益出发，最多采取一种折衷。这需要甲方用其他利益进行交换，要么是长远的、后期的利益，要么是超过其利益的处罚，要么是诉诸于或借助于非经济的手段比如我们经常会提到的“zhengzhi任务”。

冲突和岐义不一样，岐义在布置任务最开始就要消除，否则执行各方不能同向而行，由此产生巨大的内耗。然而制定目标和计划阶段，尽可能地发现冲突并预设保障措施、抵冲机制当然很好，但是项目管理也是一个动态的过程，事实上是不可能在一开始就完全消除所有冲突的。这需要我们有智慧判断哪些冲突是具有“颠覆性”的风险，这种冲突必须尽可能避免，而有些冲突则可以在项目推进过程中再去化解。

真正重要的是，管理者不能只会布置目标，不去关注实现目标的方法论。没有达到一致的目标就是“空中楼阁”，或者我们常说的是“一幅画”。

成熟的管理者应该知道，在目标制定阶段进行充分的沟通，使参建各方真正认识到任务的重要性，各自任务的明确内容是有效执行任务的前提条件。

而通过目标分解、计划制定过程中发现各种冲突，提前协调或预设解决方案，是保障任务有效执行的有力措施。