管理者和事务者不同，绝不能轻易成为某项工作的责任人。并不是说管理者不做具体工作，而是做下属难以完成的那一部分，比如工作思路制定，比如协调利益相关者等等。所以，管理者必须学会委托别人去工作——完成团队的目标。

工作可以分为例行性工作和例外性工作。例行性工作可以由预设的机制、流程来完成，例外性工作则往往具备独特性——依靠现有的管理体系难以解决。

管理者应当关注例外性工作，并在其中下属难以完成的部分投入时间与资源——这部分工作是管理者必须要亲自去做的。如果这种例外性工作多次发生，管理者还要考虑将其纳入到现有的管理体系中，通过针对性的流程设计转变为例行性工作。

举个例子。部门负责人应该将部门职能任务、合同任务、领导交办任务等工作分解到员工身上——不要往自己身上分解某个具体工作。这好比管理者是一个养猴子的人，你从上级那里接了50个任务——相当于牵回来50只猴子，将它们分别交给10个下属——记住一个也别留在手上。你只有两只手，如果你用一只手来牵1个猴子，那么你只剩下一只手来掌控另外的49只猴子。

管理者的责任是统筹全局——确保每件工作都有人做，同时对重点工作进行检查并协助下属解决问题。

事实上，下属并不能按要求完成所有的工作。无论是工作的难度，还是下属的能力和意愿，都不能确保交给下属的工作能及时完成。管理者知道这种情况，但仍然应该下达任务，对于呈现出来的目标与现实之间的差距——即问题，再调配资源来逐渐填补差距、解决问题。

委托是一门艺术，安排下属去养活一只新的猴子并不是一件每个人都乐意的事情。况且有的猴子会很麻烦，与之依存的绩效考核将与下属的利益息息相关。

怎么让下属接受这项工作，有利于工作的完成质量和团队的整体士气。特别是对于现在的90后、00后，显然，仅靠上级的权力来发号施令并不是最佳的办法，也不能是一贯的办法。

最好的办法是与员工的需求相结合来布置工作。员工可以分为三种，追求稳定的员工，追求成长的员工，追求自我的员工。一般情况下，追求稳定的员工可以做例行性的工作，挑战不大但工作量大一点也没关系；追求成长的员工要安排重要的、紧急的工作，他们往往是骨干；对于追求自我的员工，安排一些日常性的工作，或者配合性工作。

有些重大的工作，如果用会议的方式安排会更好一些。在比较正式的会议上，下属更有“使命感”，更能唤起员工的责任心。有些工作甚至可以用正式的文件下发，除了引起员工重视，也能让员工在工作中获得相关人员的配合。

有些工作可以一对一的布置。有些紧急的工作，或者比较复杂的工作，需要和下属在布置工作时充分沟通，共同制定思路。