贝佐斯认为，公司基本上可以分为两种：第一天公司和第二天公司。在 2016 年亚马逊致股东信中，他写道：“杰夫，第二天公司是什么样的？”在最近召开的一次全员大会上，有人向我提出了这个问题。几十年来，我一直提醒人们现在仍是创业第一天。

第二天意味着停滞，然后事情变得无关紧要，之后就是走上令人备受折磨和深感痛苦的衰退之路，直至倒闭。这就是我们要时刻停留在创业第一天的原因。当然，这个衰退过程是极其缓慢的。对一家成立已久的公司来说，落入第二天的窠臼可能需要几十年，但无论如何，最终命运还是会到来。

曾任亚马逊高管、商业顾问公司——Rossman Partners的负责人约翰·罗斯曼(John Rossman) 就在新书《像亚马逊一样思考》中，从企业文化、企业战略、商业和技术、方法和执行4个维度归纳了如何像贝索斯一样思考，并从“第二天公司”的窘境脱身而出。

如果你的企业已经开始陷入增长停滞、面临同质化风险或裹足不前，那么就要承认现状，改变提问方式，并在沟通中展示决心。在检视自身的错误时，改正的第一步就是要做出实事求是的自我评估。成功的大公司也不例外。无论过去如何，无论成就如何，你所做的决定明确了你如何前进。这些决定可能是有意识做出的，也可能是无意识做出的，总之，决定是做出了。

下定决心

就创新和革新而言，它们可以且应该发端于组织内外的任何地方，但只有领导团队和董事会才能制订具体而明确的行动计划。目标的达成需要你做出一些痛苦的决定。你也许明白这一点，只是不愿意付诸行动而已。下定决心，尽早选择一条路径，然后发起革新行动。这或许

意味着你要出售某项业务、更换领导者或承认业务渠道受到侵蚀的现实。

识别和认清坏消息

坏消息不会随着时间的推移而转变成好消息。通常而言，增长趋于放缓，服务和产品日渐同质化，错失新机遇的概率上升，客户的抱怨增多，等等。你不仅要承认现状，还要担起责任。

在很大程度上，你依据个人意愿做出的承诺将决定可用的选项。认清坏消息，并把它视为过去。你要说：“对目前这种状况，我们不能再接受了。我们有了新的使命，而且我们需要做得更好。”

改变提问方式

问那些带有限制条件的问题，比如：怎么才能让我们的产品、服务或功能实现完全“自助”。问那些可以引发客户同理心的问题，比如：对我们的客户来说，最糟糕的一天是怎样的。问那些可以展现另外一种现实的问题，比如：怎样才能让我们的产品或服务实现全面“软件定义化”。

聚焦沟通目标

作为领导者，当你与你的团队、投资者、董事会或客户沟通时，要做出承诺，有的放矢。仅靠一则内部通知或一次会议及一份会议公告是无法促成改变的。你的优先事项、你的行动以及你的沟通，要始终与你的计划保持一致。沟通可以是预先计划的，也可以是临时安排的。

为你自己也为你的领导者准备好信息要点，并将这些信息要点纳入你以及他们所做的每一件事，然后不断重复。

亚马逊高管团队在业务方面最担心什么？竞争对手？网络安全？政府的监管或干预？在我看来，高管团队最担心的是官僚主义，因为一旦陷入官僚主义的泥潭，驱动亚马逊前进的创新机器就会出故障。

官僚主义是暗中为害的。它就像癌细胞一样疯狂生长，无情地攻占组织结构图的每一个角落，最终扼杀公司的效率和创新。组织结构图、头衔和职位描述都有着各自重要的服务目的。利用它们去做正确的事情，而不是让它们成为绊脚石。制定相应策略，确保组织结构平衡。

达成共识

想方设法达成共识，这是每个人都应担起的责任。传统的职能团队必须搞清楚，他们的职责是协助内部部门达成共识。多花一些时间去了解真正的目标，因为这会给你带来更多的选择。

如何让你的团队达成共识？寻找解决方案的过程并非总是障碍重重。一般来说，你要对情况、问题或需求做到真正了解。如下两个问题—一是“为什么这会失败”，二是“我们怎么会设计出组件出故障的东西”，你该问哪一个？再来一组—一是“我们如何规避这种风险”，二是“我们如何接受和降低这种风险”，哪一个是正确的问题？这些问题陈述中的细微调整决定了你如何寻找解决方案。

强化依赖关系管理

由于你的团队是你个人职权范围内最重要的依赖之一，所以你对周围人的指导能力，将成为公司年度考核的关键指标。这也就意味着，你个人的成功与他们在亚马逊的职业生涯的成功有着内在联系。

对积极型领导者来说，以超常规的积极主动的方式对依赖关系进行管理，是他们所共有的一种理念。领导者常问如何管理好依赖关系。这方面的方法有很多，但首要的是，多向同事提问题，而且要比往常问的更多。这些问题可以帮助你最大限度地减少各种臆断和意外情况。其次，不要无条件给予信赖，而是在给予信赖的同时，对这种信赖进行验证。

薪酬策略驱动企业优化

“领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说‘那不是我的工作’。”如果你想要做出承诺并致力于重大改变，那么你就可能需要对薪酬结构做出相应调整。

要清楚地表明，我们会实现共赢，但只有实现企业目标，我们才能取得最终胜利。如果这会导致部分人员流失，那么你就要提前做好准备，尽早在人事方面采取行动。

就创新而言，极少看到从 A 点到 B 点的直线。为什么呢？一般来说，我们只会对我们试图实现的目标做模糊的概述。这样一来，我们就倾向于在项目实施过程中不断修正目标，而这样做的结果是不仅浪费时间和金钱，而且有时候会直接导致项目失败。

或者我们对目标有着各自不同的定义。但如果你能在项目发起之前预见未来，并准确设想最终产品，那会怎样？听起来不错，对吧？在亚马逊，这是司空见惯的做事方式，也是一项旨在强化明确性的活动，即公司所称的“未来新闻稿”。它不仅可以定义未来，而且可以防止你的组织结构沦为官僚主义的温床，并授权一名领导者跨多个团队推动项目实施。

众所周知，在发布新产品、开展任何转型或进入新市场之前，杰夫·贝佐斯都会要求撰写未来新闻稿。撰写简洁但又具体的产品公告的过程，有助于进一步厘清最初的愿景。作为一项强制功能，它可以让你全面检视产品的关键性能、产品的采用状况以及产品走向成功的可能路径。未来新闻稿尽管是推测性的，但仍能帮助领导层向重要的利益相关方清楚阐述通往成功的路线图。

作为一个重要方法，未来新闻稿可以用来定义明确而宏大的目标、各项要求及宗旨，也有助于在项目启动或企业变革之初就建立广泛的理解基础。以下几项规则可以提升该方法的效力：

规则 1：目标必须站在未来的某个时间点上阐明，即项目或产品已经取得成功的时间点。项目启动或产品发布时的新闻稿固然很好，但更好的是项目启动或产品发布之后的，因为这时可以讨论真正的成功。

规则 2：从客户着手。利用新闻稿解释为什么新产品或新服务对客户（或其他关键利益相关方）很重要。如何提升客户体验？为什么客户会在意？对于该新产品或新服务，哪些地方是客户满意的？然后讨论其他重要的理由和关键目标。

规则 3：设定宏大而明确的目标。明确阐述已经实现且可衡量的结果，包括财务业绩、经营成果和市场占有率。

规则 4：概述成功原则。这是未来新闻稿最需要技巧也最重要的一面。描述已完成的艰难任务、重要的决策以及促成成功的设计原则。讨论取得成功所需要解决的问题。尽早将“棘手”问题摆上台面，这有助于人们了解变革的真正本质。不要担心如何解决这些问题，你仍有时间思考解决方案。

一旦拟定了未来新闻稿，项目负责人就需要获得授权，以推动目标的实现。重点制订一个以未来新闻稿为导向的沟通计划，帮助项目负责人在整个组织内找到成功路径。记住，未来新闻稿是一种强制功能。一旦它被组织审核和批准，团队就难以收回他们之前所做出的承诺。项目负责人可以引用未来新闻稿中的部分内容，提醒团队负起责任。

然而，按照埃隆·马斯克的说法，人工智能和机器学习正以指数级的速度加快发展。姑且不论其进化速度，有一点是不可否认的，那就是人工智能和机器学习所能处理的任务越来越广泛，包括那些通常由土耳其机器人执行的任务。人工智能和机器学习的潜力和影响如此之大，以至于杰夫·贝佐斯在 2017 年的致股东信中给出了特别警示（或许也能称为鼓励），建议受众“拥抱外部趋势”。“

以审慎和精确的方式定义流程，弄清楚如何把这些流程变成服务，并通过数学运算为你的工作和决策创建规则和公式，是非常重要的基础。了解你的原则、做决策的方式和逻辑模式是极端重要的。亚马逊早已打好基础，做好了利用这些功能的充分准备。而且，它意识到了这种需求，并开始学习和尝试。

数据模型提升核心策略

德勤在《2018 年人工智能创新报告》中表示，未来人工智能与管理层决策之间的关系将会是一种“合作伙伴关系”：人类定义问题，并在最有利于业务发展的解决方案上掌握最终决定权，而人工智能则负责分析庞大数据，为决策提供依据。达利欧将人和机器之间的完美关系比作人和电脑并肩下棋。“你走一步棋，它走一步棋，”他说，“你据此比较、思考和改进你的棋招。”

在机器学习方面，高管或董事会至少应该做什么？主动学习、访谈，并关注机器学习对所属行业及公司的影响。你要持续探索在何时以何种方式开展小规模试点。作为组织，需要积累

机器学习的经验和能力，唯有如此，将来才能够依赖这些创新功能。

做好全方位准备

“如果你不愿意或无法快速拥抱强大趋势，那么外部世界就会把你推入第二天公司的境地，”贝佐斯在 2016 年的致股东信中写道，“如果你对抗趋势，那么你很可能是在对抗未来。拥抱它们，你就会顺风顺水。各种大趋势并不难发现（它们经常会被谈起，也经常见诸文章），但大型组织很难接受它们。我们现在就处于一个显而易见的趋势中：机器学习和人工智能。”

回顾过去，推动我们的商业和社会进入全新时代的科技进步浪潮是明显可见的，比如印刷机、电灯、汽车和晶体管。这些发明都对社会产生了积极影响（主要方面），但在它们被社会广泛接纳并大规模应用之前，人们也不是没有产生过恐惧，其中也不是没有经验教训可借鉴。

在《刷新：重新发现商业与未来》一书中，微软首席执行官萨提亚·纳德拉写道：“今天，我们不再认为航空是‘人工飞行’—它只是飞行。同样，我们也不应该认为技术智能是人工智能，而应把它视为有助于提升人类能力和力量的智能。”正如“电子商务”已经成为商务一样，在接下来的 10 年里，“人工智能”也会成为我们的管理智能的一部分，并将被整合到日常流程和决策中。

“如果是杰夫，他会怎么做？”自从离开亚马逊成为初创企业和大公司的顾问以来，约翰·罗斯曼已经被无数次问到这个问题，这些高管想知道亚马逊取得历史性成功的“秘诀”。在这本指南中，他提供了50½个点子，这些答案来自他作为亚马逊高管的经验，向当今的商业领袖展示如何像亚马逊一样思考，像贝佐斯一样制定战略，迅速击败竞争对手。