来源 | 产业科技
你有多久没有进过屈臣氏了？
作为曾经知名的美妆个护零售商，屈臣氏已有近两百年历史，上世纪80年代末就已经进入中国，在北京开设了第一家门店。凭借独家品牌代理权，早期的屈臣氏一路高歌，成为各大美妆和护肤品牌的首选渠道。
在还没有电商平台、海外代购、博主种草的年代，屈臣氏几乎是许多国人购买国际美妆产品和获取美妆知识的唯一途径，是无数70后、80后心目中美妆零售集合店的鼻祖。
然而，随着电子商务的崛起，尤其是内容电商的发迹，中国美妆零售市场发生了翻天覆地的变化，消费市场向线上转变，而屈臣氏坚守着过去的传统运营模式不放，逐渐在中国市场中失去了竞争优势。
3月21日，屈臣氏母公司发布了2023年业绩报告，虽然屈臣氏全球业绩呈现双增态势，但其中国市场的表现却明显疲软。
在中国市场上，屈臣氏集团保健及美容产品的全年收益总额为164.53亿港币，同比下滑6%；EBITDA为10.42亿港币，同比下滑4%。
这是在2022年，中国市场收益达到近9年历史最低业绩的基准之上，进一步的下滑。2022年，屈臣氏在中国市场的营收就已经同比下滑23%，至175.79亿港元，EBITDA为10.9亿港元，下滑59%。
从屈臣氏中国区近5年的业绩情况来看，下滑颓势仍未扭转，会员数量虽有增长，但从业绩表现看其活跃性存疑，促销让利和门店KPI驱动下，私域生态的可持续性仍待观察。
门店扩张止步甚至关店，似乎也预示着屈臣氏正面临着用户逃离的困境，逐渐被主流市场所边缘。这个曾经的美妆零售霸主，究竟为何沦落？
品牌跌落，渐失人心
曾经，屈臣氏以丰富的品类、广泛的渠道，以及高性价比的自营品牌，独霸各大美妆和护肤品牌的线下销售市场，成为全球第一大个护零售商。
屈臣氏倾向于独家代理国外品牌商品，对品牌的选择非常严格。这种独家代理的模式使得屈臣氏能够部分掌握定价权，从而提高了其利润。但这也意味着提高了品牌入驻的门槛，只有具备较高的知名度和市场影响力的品牌，才能被屈臣氏考虑。
同时，屈臣氏对品牌的销售业绩有着明确的要求。据报道，屈臣氏中国曾对国产品牌的月销标准为必须达到1200万元，低于这一数据的品牌可能面临淘汰。这种高标准的销售业绩要求，使得许多国产新兴品牌难以企及。
此外，屈臣氏进驻渠道的收费也相对较高。据悉，屈臣氏对销售扣点的要求甚至高达30%以上，账期长达3个月，品牌商还需承担入驻保证金和各类公摊费用。这些高昂的进驻成本，使得一些品牌望而却步。
随着中国美妆行业崛起，越来越多的国产新锐美妆品牌，因性价比高而受到年轻消费者的追捧。但屈臣氏这种高规格的合作要求，将本就高度依赖线上渠道，线下铺陈有限的新锐美妆品牌，挡在门槛之外。这也同等于将主流年轻消费群体，挡在了门外。
不仅具有高性价比和竞争力的国产新锐品牌无法入驻，更糟的是，随着美妆日化市场竞争加剧，很多原本就具有一定市场影响力的国际知名品牌，也因零售市场格局的变化，销售业绩、定价策略等原因，慢慢离开了屈臣氏。
近年来，花皙蔻、佰草集、丁家宜、蕾舒翠、可采、卡尼尔、露华浓、UNILIFE无非、颜如玉、美即等多个品牌，因自身运营经验的不足、竞争力不强，遭遇屈臣氏末位淘汰。这背后，或是因品牌发展方向与屈臣氏的大众化形象相悖等原因，相继主动或被动的退出了屈臣氏。
这些品牌退出屈臣氏的原因各不相同，但旧品牌离场，新生品牌进不来，令屈臣氏的货架品类压力剧增。消费者逛之无味，使得屈臣氏的市场竞争力和影响力，受到了不小的影响。
另一方面，线下渠道的分羹者众多，而线上渠道的铺陈又迟迟未见成效，令屈臣氏腹背受敌，市场占有率越来越低。
从2019年起，新锐美妆集合店的风潮盛行，如调色师、WOW COLOUR等，越来越多的新式美妆店兴起。而像名创优品、木槿生活、哎呀呀、番茄口袋等精品生活好物集合店，也包含护肤美妆货区。
它们以新潮的装修风格、丰富齐全的品类、高性价比的产品，以及自由开放的一站式购物体验，迅速获取了年轻受众的青睐，打破了屈臣氏多年来对于美妆零售市场的统治。
同时，屈臣氏错过了电商经济兴起时的流量红利期。在美妆品牌纷纷开始转型线上，新零售品牌蜂拥入场的时期，屈臣氏固执坚守“线下为王”的旧打法，试图以“家大业大”的线下渠道优势，抵抗新消费趋势的冲击。
很长一段时间里，屈臣氏以每年新开300家以上门店的速度，快速扩张线下规模，直到2020年后门店的增速逐渐放缓。这时，在美妆个护领域中，电商已成为远超其他渠道的第一大销售渠道。
2022年，屈臣氏出现了较大规模闭店，门店净增长数量为-343家，2023年也只增长了4家。当屈臣氏逐渐意识到，门店扩张难再驱动业绩增长时，后知后觉谋求线上转型，已经为时晚矣。
被动变革，或遭反噬
屈臣氏着手布局线上渠道时，选择了所谓线上＋线下的“O+O”零售模式。全员皆兵，all in线上的私域大作战，短期内确实撑起了其线上生态成型，但脱离用户心智的贴身加微信、激进引流云店模式，也为屈臣氏线上生态埋下了不可持续的伏笔。
“O+O”模式的运营思路在于转公域流量为私域流量，把门店用户流量注入小程序，通过引导客户添加企业微信、注册屈臣氏会员，实现在小程序上选品、下单，再通过线下门店配送。
这一模式的初衷是为用户提供个性化服务，加深用户粘度，使线下体验和线上效率的深度融合，从而实现线上、线下共同受益。如线下门店可以作为线上平台的展示和体验中心，通过线上线下互动来提高用户粘性和购买率。
但实际情况并非如此。虽然线上业务的促销策略、价格策略，有针对性的吸引到了用户，但屈臣氏在供应链管理、库存控制等方面的能力，却难以支持线上线下的协同与融合。
一方面，小程序中的优惠券与折扣，将目标客群引流到了线上消费，而线下客流却受到严重挤压，导致线上与线下业务产生重叠与冲突，使得线下门店反而成为了一个高运营成本的“发货仓库”。
另一方面，由于屈臣氏线上线下渠道之间的营销渠道可能并未打通，导致线上平台将产品低价售出，而线下渠道却频繁出现缺货、断货等问题。
2022年初，屈臣氏小程序的“0元购”和直播间“1分钱面膜”促销，引发的两起大量消费者投诉事件，起因都是消费者在线上以便宜到离谱的价格购买了商品，但在线下取货时却被门店以“缺货”为由拒绝兑换，甚至有线下门店声称事先不知情。
线上与线下非但没有形成良好互补效应，反而出现严重脱钩，严重影响了消费者的购物体验，质疑屈臣氏虚假销售，和“屈臣氏玩不起”的声音频发，使得用户严重流失。
此外，屈臣氏押注私域生态转型后，客户进店便被贴身引导加微信、进群，使用云店下单，线下门店的简单直接便捷属性被舍弃。生硬的线上转化，不仅没让客户体验到服务优化，而且增添购物烦忧，吓跑客户。
线下渠道与线上业务的冲突，也体现在屈臣氏线下导购艰难的生存处境。
在国民普遍对美妆个护理念相对贫乏的年代，屈臣氏采用的一对一贴身导购模式，可以通过专业咨询，向消费者传递品牌特点和相关知识，既增加了销售机会，又成功教育了市场。但将这一模式沿用至今，就显得不合时宜。
相比以前，美妆个护市场已经发展成熟，消费者不再盲目追求品牌，而是更加注重性价比和情绪价值，因此更加钟爱自助式一体化的消费模式。
然而，在业绩压力面前，屈臣氏导购背负着会员卡指标、月销售任务等多项KPI的重担，迫使导购们一见到顾客进店，便蜂拥而上，以高压的“盯人”方式，向顾客推销商品和服务，严重干扰顾客的购物流程，造成顾客的厌烦。
此外，屈臣氏作为很早就拥有自营品牌的零售商，原本初衷是减少中间环节和代理费用，为消费者提供更具性价比的产品，强化品牌形象。
但是，屈臣氏的自营品牌创新不足，且至今没有培育出爆款产品，在更多高性价比的美妆品牌涌现之后，消费者对屈臣氏的自营品牌逐渐失去兴趣，销售额受到严重影响。
为了维护自营品牌的销售额，屈臣氏出台了强势的销售指标，要求导购在售卖第三方品牌的商品时，必须按规定比例同时售出屈臣氏自营品牌的产品。在特殊销售任务的压力下，导购们不得不以“咄咄逼人”的方式，向消费者推销非购买意向的商品。
去年8月，有屈臣氏员工在小红书上发表一篇致屈臣氏领导的公开信。文中揭露，屈臣氏经常给门店分派近效期货品，并要求员工购买过期或指定的货品，强行让员工内部消化。文章一经发出，引发网友对屈臣氏的强烈不满，负面舆论甚嚣尘上。
在连年的业绩萎缩下，屈臣氏的转型迫在眉睫。前不久，屈臣氏集团宣布任命陈志豪和聂薇为屈臣氏中国联席董事总经理，接替原行政总裁高宏达。屈臣氏这一轮换帅，首次采用了联席共管的模式，或是面向新消费、新渠道自上而下开展新一轮巨变，重新拾起屈臣氏曾引以为傲的用户心智和流量入口。
无论变革方向驶向何处，最确定的是理解中国市场、顺应消费趋势、坚守客户本位，而不是唯渠道论、唯工具论，只有这样屈臣氏才能真正建立与市场同频共振的可持续生态，在中国市场谋得新的生机。
