成功的关键在于学会如何既扮演领导者，又扮演追随者，为你领导的人设定富有感召力的团队目标，同时从别人那里接受其他目标。这需要相当的技能和个人成熟度。你必须同时关注团队和上司，并且抵制诱惑，不要忽视组织共同目标，也不要无意识地盲目传话。

一

平衡团队内的权力关系

为团队设定目标总会涉及行使权力，因此，设定团队目标的行为本身就会引发各种焦虑。当领导者行使权力时，团队成员可能会有两种反应：他们可能认为领导者是一个无所不能、可以仰仗的人物；也可能认为领导者是一个控制欲过强的人，会排斥、诋毁他或想取而代之。更糟糕的事实是，团队成员有时一开始会持一种观点，但当他们发现领导者实际也有缺陷时，就会转向另一种观点。

当领导者做出制衡（我认为他们应该这样做），在某些工作上给予团队权力，在其他工作上不给予权力时，上述糟糕情况就很可能发生。

为了将这种情况引发的焦虑感和不适感降低，管理者和团队成员可能会在一起“明确”谁真正负责这些工作。有时候，讨论的结果是将几乎所有的权力分配给团队。正如我们所看到的，这可能导致团队陷入混乱状态或朝着错误的方向前进。

有时候，管理者就像图1的右下象限描述的那样掌握了几乎所有的权力，为团队成员设定详细的工作程序，由此失去许多原本可以通过团队合作而获得的优势。如果要在领导者和团队之间建立和维持适当的权力平衡，就需要管理焦虑，而不是试图将其降到最低水平。这需要人们在尝试创建有效的工作系统时，愿意并能够接纳，甚至暂时增强不确定性。

▲ 图1

如果从团队的长期利益出发，在领导力的决策方面，很少有比处理领导者和团队之间的权力划分更重要的事情了。平衡这一点需要技能，而且这其中还包含了情绪、行为以及认知方面的相关技能。仅仅知道权力划分的规则是不够的，当焦虑感和不适感较强的时候，人们需要练习来适应这些规则。管理任务执行团队的权力关系就像走平衡木，需要一定的技能、稳定的情绪和坚韧的毅力，才能确保不掉下来。

二

设定团队目标必须权衡3大要素

即使团队领导者专注于为团队制定令人信服的目标，并为团队提供实现目标的自由度，他们也要做很多选择才能实现这一点。领导者在设定团队目标时必须权衡诸多事项，同时厘清以下几点：团队目标应描述得多清晰和完整、绩效目标的挑战性应多大，以及如何使团队目标最大程度地匹配更广泛的组织使命。

1、要素1，清晰度与完整度

对一个执行团队而言，好的团队目标是清晰的，但也是不完整的。模糊或高度抽象的团队目标会浪费成员的时间，并使他们陷入不必要的冲突，因为他们会尝试厘清真正应该做什么。而过于明确和完整的团队目标可能会降低成员对工作的责任感，有时会引发不必要的甚至是不道德的行为。因此，为团队设定目标的人面临的挑战是，在指导团队完成任务时需权衡，不能指导得太多，也不能太少。

良好的团队目标描述既要具体，又要有些模糊性，科学家称之为“剩余意义”(surplus meaning)，他们在研究中定义概念时会尽量避免这种情况。相比之下，优秀的团队领导者则接受并运用剩余意义，因为这不仅有助于激励团队成员，而且减少了团队受到异常状态引发的负面影响，这种异常状态有时是由附带着重大奖励的特定绩效目标引发的。

优秀的团队领导者会使用各种方法来描述团队目标，一方面在清晰度和完整度之间取得平衡，另一方面在模糊性和概括性之间取得平衡。

语言就是方法之一。领导者关于团队目标的表述总会有点含糊，他们更倾向于用故事和案例，而不是设定具体的量化目标来说明自己的意思。他们用大量的类比和比喻来说明他们追求的目标。这些语言和叙述方式会促使团队成员对内容进行二次加工，从而丰富成员在工作中发现的意义。更重要的是，团队成员会对团队追求的最终状态形成丰富的视觉想象。最终状态的视觉想象比其他表现绩效目标的方式更能激发团队成员的动力，使成员能集中精力去实现目标。

制定次要目标也是方法之一。为了补充关于团队方向的描述，有些领导者会明确讨论并制定若干次要目标，它们有时甚至相互冲突，这些次要目标有助于实现团队的首要目标。

2、要素2，挑战性程度

能激发团队最大动力的目标应该位于你有50%成功机会的地方。对团队来说也是一样，团队的绩效障碍不能高到超出其成员的能力范围，也不能低到让成员感到无聊至极。

让我们回想一下登山队领队的话：“那座山一到下午天气会变得非常糟糕，也许我们只有一半的登顶机会……”。领队的话激励了登山队队员，因为他非常了解这支登山队的能力。对一支由新手组成的登山队来说，登顶克劳德峰几乎是不可能的；而对一支世界级登山队来说，这个目标可能会索然无趣。要想为一个团队设定目标，并且这个目标会带来与其匹配的挑战，领导者必须非常了解团队成员的能力。这样的团队目标的设定无法通过遥控来完成，也就是坐在总部办公室的领导者无法为外勤小组制定目标，因为他不了解成员的工作任务和成员能力。那些能成功为执行任务的团队设定具备恰当挑战性目标的领导者，无一例外都是对自己团队了如指掌的人。

3、要素3，与组织使命的匹配度

对一个团队领导者来说，在秘密颠覆和放弃领导职责之间找到一条合理的路线是相当困难的，大多数读者可能在自己的组织经验中也听说过这两种做法的其他版本。

事实上，即使是在那些渴望员工高度投入和自我管理的组织中，那些组织所有者或者代表组织所有者行使职能的人，也有权力去明确共同的方向和愿景。高管有权说“这座就是我们要爬的山。不是那座山，而是这座山。虽然我们可以讨论共同努力的许多方面，但选择哪座山不在其中”。那些在组织内领导团队的人的责任远不止接受更高等级的组织领导者设定的目标，还包括调整组织目标，使之尽可能地适应团队自身的特殊情况，并充分发挥团队成员的独特创造力，使团队的每个目标都尽可能有意义和具有吸引力。

如果高管行为不端，他们制定的目标似乎明显是错误的，又或者他们根本就没有提供任何有意义的目标，那我们该怎么办呢？我的观察表明，最好的团队领导者会暂时将注意力从自己的团队转移到上司的身上，如果有必要的话，就坚持不懈地要求上司做必要的陈述，以便为自己的团队提供富有感召力且与组织整体目标一致的团队目标。

唐纳德·伯尔在美国人民航空公司反复提醒他的管理者：组织中的每个人既是领导者，又是追随者。他说：“成功的关键在于学会如何既扮演领导者，又扮演追随者，为你领导的人设定富有感召力的团队目标，同时从别人那里接受其他目标。”

伯尔是对的，但正如他所说的，要实现领导者和追随者两者之间的平衡，需要相当的技能和个人成熟度。你必须同时关注团队和上司，并且抵制诱惑，不要忽视组织共同目标，也不要无意识地盲目传话。

作者：[美]理查德·哈克曼，哈佛大学社会和组织心理学教授

来源：《真高管: 如何为高效团队搭建舞台》