用事实说话最有说服力。

在华为做汽车之前，没有多少人相信华为能够成功，毕竟汽车是一个非常成熟的行业了，有很稳定的市场格局，新玩家能够发挥的余地不大。

哪怕是在华为决定进入行业、开始卖车后，很多同行也是不相信，表示车企不会把“灵魂”（智驾系统）交给华为。

但时移世易，也没用多长时间吧，车企纷纷与华为合作造车、卖车。试想一下，如果没有巨大的利益为基础，它们又岂会如此？

这让我想起了华为当年做手机的往事，其实华为现在做车也不过是再次上演了一次做手机的戏码而已，两者当然有很大区别，但底层的逻辑是一样的。

众所周知，华为公司是做交换机起家的，这是华为的基本盘，是最核心的业务。在华为早期，战略目标就是成为“世界一流的设备供应商”，在通信设备领域“天下三分居其一”。

而且华为采取的是任正非强调的“钉子战略”，就是聚焦主航道，压强原则，饱和攻击，简单说就是把资源全部集中到核心业务上，不如此不能做到世界领先。

任正非要的是“力出一孔，利出一孔”，他曾强烈反对公司造手机，这被他视为一种投机主义，甚至有过会议上类似“谁再说造手机谁下岗”的表述。

有段时间手机是华为很边缘化的业务，不过是帮运营商做贴牌机，就是充话费、买套餐送手机的那种，尽管规模不大，但胜在稳定，而且主业很赚钱，华为缺乏做手机的动力。

后来高层进行战略沙盘推演，统一了意见，他们认为智能手机是移动互联网时代的核心设备，机不可失，所以手机业务就纳入了公司的战略主航道，而负责这个重任的人就是余承东。

华为手机隶属于华为消费者业务，消费者业务是华为公司的三大核心业务之一，华为消费者业务始于2003年。在2003年前后，华为是什么样呢？我说三件事：

1、2002年，华为海外市场销售额达5.52亿美元；2、2003年，华为与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究；3、2004年，华为与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。同年获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破（2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额）。

了解这些背景，我们就可以知道对当时的华为来说，忽略手机是自然的，哪怕同行通过卖“小灵通”赚百亿，华为也可以不做。但手机业务确实应该做，从战略上来说它是对华为大战略的重要支撑，除了贡献庞大的利润之外，还有生态协同、品牌效应等作用。

从创业开始，任正非做事的“心法”就是用人成事，他经常自嘲什么都不懂、愚钝，所以他只负责给钱，做事要靠精英，而手机业务要想做成功，那首要的就是负责人。这点在《华为基本法》有很好的阐述：

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

资源和权力给了余承东，责任和压力也给了余承东。

华为的手机业务开始于2003年，但真正达成战略共识，决定做自己的品牌，要等到2010年左右了。在这之前，余承东作为从公司基层杀出来的虎将，靠着Single-RAN创新一举打开了欧洲市场，在巨头爱立信的眼皮子底下攻城略地，所向无敌。

或许就是看中了余承东横冲直闯的气魄和能力，任正非才属意让他来挑大梁。既然接过了命令，那余承东也只好一力承当。因为基础薄弱，余承东就跟着友商学习，从别人的做法和打法中吸取经验。

他注册了社交媒体账号，开始与网友互动，因为豪言做出“比iPhone5要强大很多”的旗舰手机，他被很多人讥讽。毕竟那时候华为手机简直毫无影响力，市场上的主流是iPhone、三星、魅族、小米、OPPO、VIVO等品牌。

2012年，华为发布了厚度仅6.68mm的Ascend P1 S，结果销量不佳，从产品到口碑都不好。然后是采用华为海思四核手机处理器k3v2的Ascend D系列，因为热和慢的问题又再次引发群嘲。

因为业绩不理想，余承东拿到了任正非颁发的“从零起飞”奖，希望他能吸取教训，从谷底开始努力奋斗，赢得胜利。

2013年6月18日，华为推出仅有6.18mm厚的旗舰智能手机Ascend P6，产品大获成功，销量和口碑都不错，余承东也算是出了一口气，真正站稳了脚跟。可以说P6也是华为终端业务的转折点，我们看华为是怎么定义P6成功的：“以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。”

虽然华为有手机相关的知识产权和技术，以及资源、资金和人才，但我们也必须承认余承东作为带头人的作用。从P6到Mate7，华为手机此后就势如破竹了，2015年华为的智能手机发货超1亿台，华为在全球智能手机市场稳居全球前三，在中国市场份额位居首位。

相比手机，造车无疑更难，但华为的技术、资源等储备也是今非昔比。因为手机成功了，所以汽车为什么不能成功？其实华为内部一开始也有过要不要自己下场造车的讨论。

早在2012年的时候，华为就在2012实验室下面成立了一个车联网实验室，研究电动汽车所需要的技术。华为看到了ICT行业和汽车融合的趋势，但直到2018年，华为高层才达成了“华为不造车，帮助车企造好车”的战略共识。

2018年，华为数字能源与赛力斯集团开始在智能电动领域展开合作。2021年，双方成功实现产品量产，AITO问界M5、M7等车型陆续面世。2019年5月29号，华为公司正式成立了智能汽车解决方案BU，来执行面向智能网联汽车的战略。2021年，余承东被任命为华为车BU CEO。之后，除了早期的问界、极狐外，华为又有了阿维塔、智界、享界、长安、东风、广汽等合作车型，朋友圈越来越大。

“我们一直认为，中国需要打造一个由汽车产业共同参与的电动化智能化开放平台，一个有‘火车头’的开放平台。”余承东表示，华为要与更多战略伙伴车企一起携手合作，不断探索开放共赢的新模式，共同抓住汽车行业电动化智能化转型的机遇，实现我国汽车产业崛起的梦想。

2024年，华为联合车企成立合资公司“引望”，聚焦智能网联汽车的智能驾驶系统及增量部件的研发、生产、销售和服务。“不是华为引望，不能老靠着华为”，华为轮值董事长徐直军表示华为是要做“智能网联汽车增量部件供应商”，“传统汽车供应商只是维修、换零部件挣生命周期内的钱。我们是通过软件持续的升级，持续给用户带来新体验和新功能来获取收入，这是我们和传统汽车商业模式不一样的地方。”

到了2024年，业界已经达成共识，华为的实力很强，华为推出的新能源车合作品牌已经进杀入了第一梯队，销量口碑双赢，它确实能够成为行业的增量贡献者，它也能成为这个行业的领导者和大玩家，有举足轻重的影响力。简单说，华为造车成功了。

回想华为终端的成功，余承东曾讲了四条至关重要的因素：

1 、能走多久，靠的不是双脚，是志向，鸿鹄志在苍宇，燕雀心系檐下；2、能登多高，靠的不是身躯，是意志，强者遇挫越勇，弱者逢败弥伤；3、能做什么，靠的不是双手，是智慧，勤劳砥砺品性，思想创造未来；4、能看多远，靠的不是双眼，是胸怀，你装得下世界，世界就会容得下你！

定位决定地位，眼界决定境界。这是余承东经常提及的一句话，“如果我们追求二流的水平，可能连三流、四流都做不到。如果我们追求第一，我们迟早变成第一，这是我屡试不爽的理念，也是我们的团队一直以来的工作风格。在这个领域，我们敢于创新，敢于追求，敢于技术投入。”

志存高远，追求卓越，这是华为的文化氛围。在问界M7发布会的时候，余承东感叹中国其实没有几个企业真正懂怎么做世界级品牌，但华为的团队经过这么多年的摔打知道了、懂得了这个经验，有了这个能力，“华为有着最优秀的团队，如果我们活不下去了，哪怕是出去做鞋子和袜子，都能打造世界级品牌。”但为什么不做呢，因为技术含量太低了，做这样的东西浪费了是浪费了华为的人才。

但有一点是需要我们注意的，那就是华为的思想存储、理论存储等，这些是华为真正的财富。从手机到汽车，做啥成啥，背后一定是有逻辑和东西的支撑。方向要大致正确，组织要充满活力。任正非的战略思想指引是极为重要的，在《华为基本法》中，华为提到了自己要进入新领域的方针：

我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。

有了这样的思想理论，有了正确的心法和干法，有了正确的人来负责……华为进入一个新的行业，一旦形成规模效应，那就必然会达成异军突起之势，驾驭市场上的价格竞争，不断扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

这些都是值得创业者、企业老板们学习的地方。

附：余承东心路图