文｜江小花 写下这个标题，就代表我对合资企业这种汽车企业形态未来仍然有一定的客观的份额保持乐观。 我始终难以忘记，2008年秋天的一个上午，我不知道第多少次来到上汽通用位于延安东路隧道东口出来便扑面而来的那座小楼。 这是一座神奇的小楼，阳光给了它最多的眷顾，晴天无论什么时候走出电梯，到了办公区里，你都能体会到瞬间阳光洒满整个楼层的感觉，你看到的每一个工位上的人，都因为沐浴在阳光中而显得昂扬、积极和自信。 那光，就是在这个世纪的前十五年，中国汽车合资企业共同沐浴的产业之光。 在所有有合资企业的城市，那里的员工，仿佛都是那座城里最受宠的一群人。他们是无可争议的中产，当地婚恋市场的抢手货，优秀毕业生们梦寐以求想要加入他们。 然而仅过了十年，合资汽车企业的整体社会观感，已经下降到一个让人匪夷所思的位置。如果你以网络舆论来标定社会地位的话，合资车企无疑处于历史的最低点，也无疑处于汽车产业的底层。 讨骂地说，我从来不觉得合资企业会被骂死。或许这一轮的汽车产业大乱斗中，总有一些合资企业会一蹶不振，但是对于合资企业这个大业态而言，他们面对的，其实跟疯狂的中国车市中的任何一家其他企业都一样，每一家需要做的，都是要尽量死在别人后面。 死得晚，才有得活。 而想要死得晚一点，就必须更清楚地知道，自己今天到底面对的是一个什么样的危局，以及到底问题出在了哪里。 合资汽车企业从来不是不能死，事实上全球范围内的汽车合资项目，大多都脆弱而短命；只不过轮到我们自己的时候，眼看他起高楼，却舍不得看他楼塌了而已。那不光是曾经的鲜花着锦，烈火烹油，那更是数十万人的饭碗、一座城的兴衰，以及改革开放成就的兴替。 法国作家莫泊桑如此写过，生活永远不会像你想象得那么好，也不会像你想象得那么糟，无论是好的时候，还是糟的时候，都需要坚强。 当然，你首先得知道，现在，需要的是怎样的坚强。 原罪之殇：合资还是企业？ 我无意在这里花笔墨去回顾，50:50的合资企业，是如何在一个特殊的时期，以特殊的市场换技术的优秀思路孕育出来的。只想在这里提示一个关键点。 就是大众，这家最早落户中国的大规模汽车合资企业，以全面接受中国的股比、国产化的比例和时间要求等关键诉求，达成了跟上汽的合作。是这家企业，全面加速了中国汽车合资的进程。 过去的四十年，合资企业的关键词是合资，在火热的市场中，这种理念的巨大弊端被更大的容错性消化，本土对手的孱弱也同样让人容易有合资在上，自主在下的理所当然的错觉。 如果你的关键词是合资，那么整个企业的体制自然按照双方博弈、合作的二维层次来搭建，事实上，在市场相对轻松的情况下，博弈远大于合作，对市场的考量，从来没有放在合资企业的中心位置。 而如今，这种站在舞台中心双人舞的傲娇姿态，收获的已不再是台下没见过世面的鲜花与喝彩，而是臭鸡蛋和嘘声了。像是被刀郎骂过的马户再站到台上的孤芳自赏的可笑样子。 现在的合资企业要重回市场竞争序列，第一件事情就是必须把关键词从合资挪到企业上来。不管是永远“稳住，我们能赢”的丰田，还是大众、本田、现代起亚、福特。 哪怕是据传双方要重谈合资的上汽通用，未来谈判的重点，如果不能聚焦打造一个真正的企业，那也是白谈。 如今合资企业中相对状态比较积极的上汽大众，就是因为总经理贾健旭的到任，让上汽大众如今的状态更像是一家真正的企业。 丰田系、日产、现代、本田这些不希望在中国流失过多份额的合资企业，也都在不同程度地把经营的关键词往企业上转。 在我看来，最终能守住份额挺过去的合资企业，首先就必须为全员树立起我们是一家真正的企业的共识，摆脱反正是合资，等爸妈吵完了再说的惯性心态。 一个企业进入守望状态的时候，就是开始衰退的时候。合资企业的原罪就是，他们无论一开始有多大场面，事实上，他们从成立开始，就处在守望状态中。而如今，幸福简单的老路，没了。 体制之殇一：消失的她 我从来不觉得，汽车人的二代、三代仍然干汽车有什么不妥，事实上，他们显然更有机会更全面、更体系化也更早地接触到汽车企业的技术、运营、管理和体系知识。但是，一家企业至少应该有能力维持人力资源价值观上的基本公平。一代领导不同程度上的任人唯亲，也不会有太大的问题，但至少任人唯亲的同时，仍应考量德才兼备，以及专业人才平衡。 如果你任命的合资企业总经理，无论从才、德、领导力、管理能力、财务能力等维度来考量，都不是一个好的人选，而这个人还在位置上待满了一个五年任期，那这家企业哪怕在温和的市场环境中也势必每况愈下。如果因为你没有某一个口的亲信，就从风马牛不相及的部门把亲信调过来，导致你最强的板块的人才大量流失，那你还能指望蒸蒸日上？ 何况合资企业经历了20-40年发展，这种在咱们这里你懂的状况，不光是在企业内部的各个角角落落，并且在供应商、渠道商等上下游，都已经形成套路。企业内部员工，甚至已经不会觉得这些体制弊病有什么不妥了。 很多有能力的人，在这些原本卓越的企业里消失了。有些是离职了，有些则是藏起了自己的专业能力、职业追求，躺下了。 优秀年轻人的求职热情、年轻员工的离职比例，资深员工的岗位上升通道，在你们的企业里面是什么状况？你企业里消失的她是骨干还是冗员？ 每个企业都会说，企业的核心是员工，是人。但合资企业，就像是有两个同样强势父母的家庭，孩子要么天生是某一边的，要么玲珑剔透的快速选边站，剩下大量傻傻的以高级经理为天花板的其他。这样的体制，如何过冬？ 体制之殇二：难以承受的数据责任 合资车企的中方大多数是国有企业。而这些企业在各地乃至整个GDP中都占有巨大的份额。无论从稳数据，还是稳民生的角度来说，他们都被寄予了既不减产、又不裁员，还不少缴税的期望。事实上，他们面对的也是这样的要求。曾经风光无限的合资企业是重灾区。 但是，市场和企业发展有自身的规律，说的直接一点，就是非市场因素干预越多，那么企业的发展与市场的脱节度就越大。 在当下需要企业跟市场紧密结合、快速契合、果断决策的环境中，这些盘外刚性干预，会让企业无法最合理、及时的进行自我调整，最终也会导致企业更加被动，乃至无以为继。 比如，问题严重一些的企业，积压了非常多的库存车。面对这些库存车，如果不能及时卖掉，那么企业就不再谋求打折处理，而是支付日益高昂的停车费，把它们放着，这样在每年的核算中，这些车都能以市价来计算产值，而打折卖掉了，就只能以折后价来计算。所以，库存车不再是企业急于甩卖变现的货物，而是考核数据保值的工具。 这都不能用饮鸩止渴来形容这样的状态，有些企业势必现在已经因此而积重难返了。不过今年开始，我们看到这些问题在逐渐的不情不愿的松绑。 比如三月份，宣布了国企产售新能源汽车可以亏损。到五六月份，裁员似乎也不是不能说的事情了，接受裁员也就意味着接受减产。 战略之殇：纯电臆想 不被大企业操控的政策永远是成熟大企业最危险的外部盟友。 因为不被大企业操控的政策，通常有几个特点，反复无常、脱离市场、转弯猛烈。中外都是如此。如果说对纯电的政策，欧洲如今的转弯幅度，可远大于还想再撑一撑的国内。 而当初，外界预期欧洲对纯电动化的坚持，要比国内可靠得住的多。事实上，全球的纯电冲动，主要的三大支撑，就是欧洲的政策、中国的政策和特斯拉的成功。 合资企业的外方爸爸们，包括丰田在内，都受到了这三件事的巨大影响，而至少产生了战略误判。对纯电行业时代加速到来的臆想，构成了这些企业最大的战略被动。 对于合资企业来说，最直观也是致命的影响，就是在很长一段时间内，负责给产品、技术的外方爸爸，既拿不出放得上台面的新能源产品，也拿不出能提供市场兴奋点的燃油车新技术。 燃油车的换代，几乎看不到动力总成的迭代。这让他们仍然要长期售卖的燃油车，失去了迭代正义和定价基础。 很多企业内部，甚至总在臆想着，熬一熬，等我的纯电车出来就好了。事实上，多数企业的危机，都是在自己的纯电产品落地之后才充分爆发的。臆想的泡泡被戳破，叠加杂牌电车的舆论场，让很多合资企业内部陷入了从来未有的自信流失，并传导到了整个产业链。 这样的自信流失，让很多合资企业方寸大乱，要么一脸呆萌一动不动，要么昏招迭出、短视凌乱。一边苍白地念叨着长期主义，内部开会则在活下去的名义下，什么招都能过会。 战略被动，是合资企业今日市场困境的最直接诱因。 供应链之殇：虚幻的兄弟 我们本来认为，围绕着主流车企们所说的体系搭建起来的供应链，会是车市乱局之中站在被动的大车企们身后最坚定的兄弟。 但是，有些合资企业的供应链已经到什么地步了？唯一一款维系企业生计的车型，发布之后迟迟不能排产。为什么？原因竟然是供应商不给供货。 为什么不给供货，因为欠了供应商很多钱。所以人家想趁着你这款续命车的节点，拿个乔，结点账。 兄弟之说是开玩笑。供应商事实上也不容易。以前市场确定性较大的时候，备货排产的风险基本不大，如今则风险巨大。供应商也在彷徨、纠结自己到底要不要加速与时俱进，当然乐于跟似乎代表新产业方向的企业，特别是做出了规模销量的企业来合作。 而合资企业做了什么？除了拖款，还有压价，博世的中国区高层都被逼得公开抗议车企无原则压价了。还有把自己的焦虑和困境尽量的压给供应链。 如果说丰田这样高比例自供型的车企，他们的供应链算是打断骨头连着筋的亲兄弟，那大量的其他车企，基本上很难维持原本的供应链逻辑了。最直观的感受就是，以往是供应商老板预约求见车企总监、部长；而如今是车企老板预约求见供应商老板。 合资企业的优势其实就是依靠自身架构和供应链共同维系的体系能力，所以，供应链的疏离对于合资企业而言是釜底抽薪的打击。事实上，如果合资企业形成一定的合力和行为底线，积极思考新时代与供应商之间的新合作模型，不仅可以维系住与供应链的兄弟关系，甚至可以以此来牵制新企业。但显然，事情在往相反的方向发展。 产品之殇：怠惰导致的同质化 如果仅从产品的市场需求而言，新的汽车企业们暴击所谓传统车企的都是些什么呢？是用了多大的电池吗？是开了多少城的智能驾驶吗？是什么新型销售服务模式吗？ 都不是。现在正在暴击老车型的，是更豪华、舒适的座舱；是更加有时代感的造型，是明显有代际工艺差别的车漆；是很多确实有用户利益的小设计。 新企业也会陷入同质化，但那是内卷形成的同质化。而主流车企陷入的则是怠惰导致的同质化。 怠惰之一，是在过去至少十多年时间里，车企对批量化控制成本的追求，远大于用户利益点开发改良的追求，导致很多局部的方案，车企的元素不断下降，而供应多家车企的大供应商的元素急剧上升。并且在每个汽车组成部分的整合解决方案供应商日益集中。 怠惰之二，对于明显对用户有利的改进，只要牵涉到暂时的成本提高和结构优化的，基本没有几家愿意做。 比如，怀挡。事实上，把挡杆换成怀挡，跟是否新能源化没有半毛钱关系。而挡位的变化，直接能带来整个前排座舱的整体优化。比如前排两个座椅中间区域，就能形成现在的功能齐全的岛台式设计。即便保留物理按键，也能优化它们的位置，乃至空调出风口、各类屏幕的位置。 当车辆进入自动挡时代后，这个改变就应该发生。但只有奔驰做了怀挡，但也没有因此把前座舱做最优化设计。 而一个怀挡给这些车企带来的被动，如今超乎所有车企的想象。 再比如大车企们特别愿意强调的安全。事实上，包括沃尔沃在内，我已经很久没有看到任何车企，在安全方面在推动真正如当初三点式安全带，侧面安全气帘、ABS加ESP那样的结构型提升安全指数的创新了。大家都在做现有参数改良。这当然必要，但这难道不是怠惰？ 每当一个企业的老总信心满满地在说，他们的新能源车出来之后，就能如何如何了。我都想先问一下，你们现在的主力产品都做到最好了么？ 让你们痛苦的本应该是，我的油车不愁卖，但就是缺个新能源；而不是我的油车不管了，就苦等我的新能源。 经销商之殇：破旧难立新 至今，新势力们带起来的所谓直营，也没有证明其相对于专营有多大的优势。而专营的劣势几乎完全来自于卖方市场时代建立起的厂、商之间企业绝对主导的非正常关系。这些非正常的代理销售合作关系，几乎全部源自合资企业当初的渠道策略。 在2015年之前，车企在经销商面前的主宰地位，来自双方体量的悬殊差异和巨大的封闭式的利润。2015年之后，卖车利润的快速下降，开始瓦解厂商之间多年形成的“不平等协议”的基础。 而渠道端难以理清道明的很多事情，让合资企业基本上无法彻底的转向直营。关闭经销商的方式，基本上只能是经销商自己不想干了。 企业对渠道的思路基本上跟他们对技术路线的抉择是一样的，既破坏了老的生态，又没能真正建立新的生态，合资企业转向直营的各种从浅到深的尝试，几乎都不能用失败来形容，基本上都是惨败。 用巨大的代价，换来了渠道端的微调。这完全是照猫画虎，南辕北辙的打法。合资企业最该做的，就是大刀阔斧的改变渠道合作中的不合理部分，包括数量、布局、利益分配、责权划分等等。从而充分调动经销商的积极性。 每当合资企业跟我们大谈各种深刻反思之后的策略战略时，我都想先问他们一句，你们的经销商到底有没有在积极主动、想方设法的帮你们卖车？如果没有的话，是不是先考虑解决这个问题？ 绝大多数制造业产业里，直营都没有证明过比代理销售更高效、更先进。事实上，企业的历史阶段、产品和品牌理念、地区资源能力等等具体状况才是决定直营与代理销售孰优孰劣的条件。比如小鹏的渠道管理水平，直营就行不通，而理想就可以。 对于合资企业，无论是历史还是现状，我就没看出哪家当下适合干直营的。 转化之殇：舆论场的敌意 这个话题我犹豫了很久，因为我也怕如今的舆论场。但这确实是无法回避的话题。对于合资企业而言，尤其无法回避。 我不想多说那些纯粹跟从价值观，而非理性的对合资企业进行攻击的舆论场，虽然他们显然有明显的影响力。 不过提取所有舆论场对于合资企业获客能力的影响，最核心的是两个方面。 其一、合资企业品牌力的丧失。这其实不光是合资车企面对的问题，对于大批量大份额的各类有品牌制造业企业而言，消费白牌化都是非常现实的挑战。合资车企则因为没有国货之光的庇护，受灾分外严重就是了。 其二、年轻消费者的疏离。这不仅对合资车企的现在有影响，未来的中长期影响甚至更大。 而这两条归根到底，仍然是前面已经提过的两个因素。其一是同质化超过了品牌界定需要的差异度底线；其二是长期销售燃油车，但果断放弃对燃油车的继续研发创新，这本身就背叛了品牌价值观，属于自废武功，怪不得人。 还有一个前文未提及的因素，就是即便在新能源命题展开之前，很多企业就把诸如满足碳排放政策等因素前置于市场需求。比如行业性的三缸机的研发。这种不能带来用户利益的行业选择，对整个主流汽车产业的创新形象打击巨大。 无法说服年轻消费者的品牌都是空中楼阁。即便是那些年轻人消费不起的大众化的品牌，如果年轻人不喜欢，也无法在舆论场竖立起来。在奢侈品圈，服装圈，品牌的没落都从失去年轻人的追捧开始。 所以，企业应该去看的不是那些情绪化的、导向性的舆论，那些舆论可怕而多变，都看那些就不用做事了。而是要通过理性舆论场，来反思品牌和产品的现状。那些情绪言论，反正也不是你一家企业能有办法解决的不是，多看无益。 我每天临睡前就习惯性的去看一看，那些挺丰田、挺苹果、挺特斯拉的同样是情绪型的大流量账号有没有更新，还在更新，那就说明还好，那么我就还按照理性的原则继续做内容。 服务之殇：该死的既得利益 我的合伙人开一个合资车企的豪华车，有一次送女儿去外地的学校，在高速上爆胎，天还下着大雨。他打电话找了4S店叫救援，结果等了好几个小时也没到。 他就跟我说，之前开特斯拉的时候，一个电话过去很快拖车就来了。这么点事儿，为什么一个豪华品牌做不到？他还特意问了该品牌的朋友，答曰，我们也很无奈，但就是做不到。 一件容易的事情做不到，背后只能是无法破除的既得利益。企业规模越大，历史越长，既得利益就越顽固。这不难理解。但是，好的企业，对于既得利益一定会有边界，这就是不能让既得利益成为自己在市场竞争中的死穴。 对于壁垒较高的汽车企业而言，新进企业其实空间并不大。我们看到，几乎所有到目前为止已经建立起一些核心竞争优势的新势力品牌，其优势无非建立在两个点上，要么是新技术和新认知带来的辨识度，比如蔚来的换电，以及用户生态；或者鸿蒙智行系的全域智能。 另一个点就是我能做到，而你做不到的，无非就是看准了大企业们的历史包袱和既得利益。这在售后服务端尤其集中。 汽车市场的投诉其实主要就集中在售中和售后，相比而言产品端的投诉少之又少。就是因为，在汽车销售和售后部分牵涉到大量的源自卖方市场时代的灰色环节。每一个环节，都经历了十年二十年孕育成了一系顽固的既得利益。 如果说在传统范畴内卷个明星服务项目，车企还能想想办法，但是在如今这个时代，要常态化的实现有价值服务项目和体系的建立与运营。一个销售公司一把手第一件要做的事情，其实不是设计流程，而是破除既得利益。但是，有几个销售总真的愿意这样做呢？ 其实说破除有点凶狠，应该说重建，这样是不是感觉好搞一点呢？ 财务之殇：消失的确定性 合资企业的财务刚性，让合资企业的运行思维中最重要的就是确定性。涉及到合资双方的利益，在博弈的过程中，主动权总会来回的此消彼长，但是财务的刚性是合资企业双方博弈的底线。 简单来说，就是一年要花多少钱，要赚多少钱；你花的这笔钱，能带来多少的回报。 然而，在最近五年，合资企业下滑最严重的时间里，这种确定性也是最模糊的。 如今，我们看到大多数积极有为的合资企业，都把下一个新品周期，也就是他们定义的真正有竞争力的新能源产品问世的时间定在了2026年。 我不清楚，这是这些企业研判出来的比较有确定性的节点，还是就根据产品落地的周期，强行界定了一个时间。但在我看来，这个确定性是不太靠得住的。 从产品端也是，合资企业赖以决策的方式是，我得明确知道，我把哪些指标做到什么水平，成本和价格控制在什么关系上，我就能获得市场成功，也能满足我的财务要求。 但是，即便到了今天，这种确定性也还没有浮出水面。未来汽车产品的一些确定性可以找到了，但是在惨烈的价格战中，成本与价格乃至利润之间的关系，实在无法确定。 但是，不确定就不干活儿了吗？或者不确定就乱干活儿了吗？ 当然我站着说话不腰疼，都不可取。但是，可以确定的是，乱来比不来死得更快。 稻盛和夫说过：究竟要选择两条路中的哪一条，当你犹豫彷徨时，我建议你远离自我利益，选择那条充满荆棘的道路，因为这是人生“本来应该”走的路。我们就是要选择这样愚直的、艰辛的生活方式。 所以，写这篇东西的目的，就是尽力想梳理一下，合资企业要回到正常发展的轨道上来，应该选择的荆棘有哪些。 不是积极就能脱困的，尤其是如果你选择的不是真正需要趟过去的荆棘路，而是既伤筋动骨，又南辕北辙的不归路，比如流量至上啊，领导直播带货啊这些挺好但也就挺好而已的东西，沉迷于此，仿佛这样就可以回避核心问题来脱离困境的，那就铁定会在困境中越陷越深。 我旗帜鲜明地认为，合资企业不应该倒，至少不应该被舆论场打倒。要倒也得在竞争中倒下，否则，对合资企业，对中国车企即行业，对消费者来说，都不会是一件好事。 当然，合资企业脱困，最直接的办法，是配一个真正能打的，乐观的，真正的企业家来当家。 人生的道路都是由心来描绘的。所以,无论自己处于多么严酷的境遇之中,心头都不应为悲观的思想所萦绕。这也是稻盛和夫说的，好像跟上面那段话是反着的。 企业家就是一家企业的心。什么是乐观呢？ 乐观会被很多人误解为轻松、愉快、简单这些。其实完全反了。选择乐观，就是选择艰辛、愚直、痛苦，就是选择荆棘。即便是选择暂时不动，那也是用尽力气的岿然不动。而悲观才是选择躺平了焦虑，轻松的投降和愉快的等死。 合资企业必须选择乐观。因为选择悲观似乎是合资这种形式的天然选项，如果我们假定合资仍然会有很长的路可走，那么选择乐观，你就已经获得了巨大的优势。