课程收益

能够阐述执行障碍的三大文化

能够通过小组研讨的方式当堂完成某个工作情景下的九段体系梳理

能够运用复述承诺法当堂完成一次接受指令模拟

能阐述5R流程的具体内容

能够当堂完成周报周计划的训练，输出合格的结果定义

能够运用4A工具，当堂完成情景练习

课程时间

2天（6小时/天）

课程对象

中高层管理者、储备干部等

课程大纲

第一讲:执行的基因——如何提升执行意愿，激发执行气势？

一、执行：以规则为前提，把目标变成结果的行动；

1.互动提问：公司是什么？公司是不是家？

2.企业迟到案例：人性化与人情化的区别

二、独立人格：独立承担责任，独立履行原则；

1.案例：俄罗斯矿山爆炸

2.摆脱依赖，学会独立是执行的开始

三、中国企业的执行障碍：

1.人治文化：无视规则滋生权谋

2.模糊文化：没有标准滋生偏差

3.圈子文化：没有原则投机取巧

四、独立人格：靠原则做事，拿结果交换；

1.原则大于制度，制度大于总经理

2.案例：IBM小沃森先生与门卫

3.做了不等于做好。

4.案例：培训助理的案例

五、执行人才的共同特点：百分百责任；

1.案例：小女孩过马路

2.百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任

3.视频案例：谢昆山

4.百分百责任思维操练

六、执行人才的三大标准

1.事前，信守承诺：承诺是最基础的信任源

案例：卡洛斯戈恩

2.事中，结果导向：以终为始倒推行动

案例：把信交给加西亚

工具：个人战略制定与训练

3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败

案例：赖汉娶花枝

第二讲: 执行的核心——如何有更好的结果，让执行有的放矢？

一、执行的误区；

员工的角度：努力了，领导总是不满意；

领导的角度：做事无结果，借口一大堆；

二、区分任务与结果；

1.案例：种树与挖井

2.结果意识训练：生活中的结果

3.结果意识训练：工作中的结果

三、结果的层级：九段秘书

案例：天津白总的案例

互动：一段贵还是九段贵？

结论：优秀的人才是免费的。

课后作业：梳理本岗位的九段

四、任务三事与结果三有

1. 例行公事、应付了事、完成差事

2. 有时间、有价值、有证据

五、做结果的三大方法

1. 复述承诺法：接到指令复述一遍主动承诺结果

现场互动训练

2. 分解法：大结果分解为小结果，清晰节点，方便检查

案例：山田本一

3.重点法：做好重要不紧急的事是根本

六、客户价值：站在客户角度，为客户提供满意和超值的结果

1.互动训练：客户是评价结果的法官

2.客户角度是执行前提

3.满意客户与忠诚客户的价值区别

4.可口可乐的案例

七、企业内部客户价值链梳理

1.上下级之间的内部客户关系

2.部门之间的内部客户关系

3.梳理自己岗位的内部客户

第三讲：执行流程——如何让指令变为结果，保证万无一失？

一、案例：小和尚撞钟；

互动训练：管理者犯了哪些错误

案例：滥竽充数

二、5R执行模式：从指令到结果的保障

1. R1：结果定义，凡事必有结果；

2. R2:一对一责任，有结果必须落实到我

3. R3：过程检查，对我不相信就必须检查

4. R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚

5. R5:改进复制，有奖罚必有复制改进

三、执行的八字方针：

认真第一、聪明第二；

中国餐馆的案例：聪明的员工倒闭的店

德国士兵的案例：认真创造卓越

四、执行的十六字原则：

结果提前、自我退后；锁定目标、专注重复；

互动训练：看图读字

案例：六小龄童训练

五、执行的二十四字战略：

决心第一、成败第二；速度第一、完美第二；结果第一、理由第二

案例：美国士兵学德语案例

第四讲：执行枢纽——如何打通执行障碍，让执行有终有始？

一、某集团公司案例

1. 中层签字的背后代表的是责任

2. 中层执行的力度就是负责任的程度

3. 同意代表着对其中的错误负责

二、中层执行力不强的三大危害

1. 战略不落实：不理解战略，不分解战略

2. 公司不赚钱：对市场变化，效率低下没感觉

3. 团队不成长：对下属不训练，凡事自己干

三、中层角色定位：

1. 做放大镜不做大气层

操作要点：坚决执行一字不差

互动训练：如何聚焦

2. 做教官不做保姆

方法：三给一不给

3. 做司机不做乘客

负责两大维度：方向、团队

4. 做冲锋号不做集结号；

工具：激励设计表

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