李斌在蔚来内部讲话,说要提高经营意识,搞清楚钱花在哪,算清投资回报。他觉得以前管理不够好,现在要改,要向别人学习。他还说要填工时,有人不愿意,但他觉得这很正常。总之就是要省钱,把钱花在刀刃上,争取年底赚钱。
李斌说公基本经营单所有经营工作拆成一块一块的,每块都要算清楚投入产出。比如研发部门,要把每个项目的成本都算清楚,包括人工成本。以前可能觉得有预算就花,现在要算清楚每个项目到底值不值。李斌说自己以前也拍板过一些回报率低的项目,现在觉得不应该。他说即使是他说要干的项目,如果算不过账来,也不要干。这样做是为了避免浪费,把有限的资源用在刀刃上。
李斌觉得公司以前在方向、愿景方面做得不错,但在脚踏实地的行动上,效率、成本控制、精益管理这些方面,很多人做得比蔚来好。他说要向优秀的同行学习。去年一年,他花了很多时间梳理出公司15个体系能力来管理。他说管理不是简单地砍人砍钱,关键是提高效率,提高价值创造,提高回报率。今年一季度,公司陆续有一些管理动作落地。大的逻辑是围绕业务的核心、成本的核心、费用投资的核心,去看把钱花在哪里,去抓投入产出和效率提升。
李斌说公司现在有12个基本经营单元,花钱最多的是研发,一年100多亿,市场一年几十亿,对应的人员成本也很大。他说需要回答这些投入到底产生什么效果,然后做到该省省、该花花。和2021年相比,现在公司的资源边界肯定收窄了,因为2022年到2024年这个周期没有实现经营目标。他说要在有效的资源边界内,把钱花在刀刃上,把时间花在刀刃上,才可能走出来。不能再按原来的惯性来。
李斌说抓经营的本质,就是低效的投资少做,高效的投资坚决做;低效的项目少干不干,高效的项目坚决干。这个大逻辑适用于所有事钱花在哪。比如研发端的基本经营单元就是研发项目。各个项目投资汇总起来,就是所有研发费用;项目产出汇总,就是研发产出。在公司层面,把这类最基本的经营对象抽象出来,就是公司级的12个基本经营单元,这些各个维度的基本经营单元合并起来,就是公司的经营报表。
李斌说公司盈利还是亏损,就是通过这些不同维度的基本经营单元汇总起来。现在就是要深入搞清每个基本经营单元这些花钱或挣钱的峆僚提高效率,强化管理。他举例说,目前公司有500个大大小小的研发项目,100多亿投资到各个研发项目上去,过去立项只算对外付费成本,内部人员投资计算很不严肃,都是框算,很难算清一个研发项目到底花多少钱。另一个问题是项目闭环体系,最后有没有交付结果,谁对结果负责,查核检验在什么节点,闭环体系不严格。
李斌说要把这些账都搞清楚,把项目里每个人的时间、工作、支出都算清楚账。他还举例说,过去部分免费换电权益用户,把车卖掉之后,公司的权益没有回收。按照协议,蔚来没有义务再提供免费换电,但是因为中间管理不严,造成很多浪费。如果更加精细化地管理,一个一个用户去看,就能清楚哪些已经履约完毕,应该把权益收回。李斌说其实有很多事情不做它也不会影响什么,有一些可能是惯性,以前好像有项目有预算就一直做。但可能市场都已经发生变化了,当时立项时的一些前提条件可能都变了,那大家还在惯性地在往前,是不是应该抽出来去做更高效的事情呢
李斌说自己也需要检讨,拍板过一些投资回报很低的事情。他说公司立项机制没有否决掉这种看起来很对实际上回报很低的项目,浪费了很多钱。他说自己本人确实需要提高经营意识,需要检讨。以后即使是他说要干,算不过来账,也不要干。李斌说如果不去算清投资回报,没人对结果负责,没有闭环体系,就会造成很多浪费。公司资源边界有限的情况下,一些低效的项目在浪费钱,一些需要加大投入的项目反而没投入足够的钱。
李斌说从去年到现在,这套管理范式越来越清晰。任何一个项目,都得有人对它的投资结果负责,都有一个唯一的人,要搞清楚这个项目最终能带来什么回报、什么价值创造,最终得有人交卷。每个CBU会对应一个投资主体,就是项目投资人,他去找公司要投资,项目立下来,分到不同执行团队,就是经营主体,经营主体也有对应的经营负责人。每个环节都会闭环,公司很多细化流程都会受到影响。
李斌说如果没有严肃立项,就意味着确实不是高优先级,就不要做。如果立项要做,就得把你的贡献都说清楚。成本方面,近期公司在研发端开始推进工时,这和打卡不同。工时要和项目关联,因为研发投入中最重头的就是人的费用,人的费用和事的费用大概是6:4,软件部门的占比会更高。如果不搞清楚项目上多少人、花多长时间,就无法计算项目成本,无法评估花多花少。
李斌说过去一年,DD团队(数字化发展部门)和工业化部门已僚多尝试,比如说跟工业化相关的数字系统研发项目,回报高的就提高优先级,回报低的就降低优先级,减少投入或者取消。他说公司资源边界有限,就该非常清楚如何排序。过去更多凭感性判断,现在全部通套机制来干。公司目标今年实现四季度盈利,从现在到四季度其实只剩两个季度,在管理、成本控制、资源分配,优先级制定上,一定不能再像以前那样感性。
李斌说要实现可持续发展,一定要走这一步,得有一套合理的方法计算每个项目的投资回报。这确实会对每个人的工作范式产生影响,每个人要尽量参与高投入产出的项目。这将驱动人力资源调配优化,有助于摆脱惯性。低产出的项目,该停就停;高产出的项目,该加资源就加资源。关于填工时,李斌说他知道SpeakOut(蔚来内网论坛)上有不少吐槽,价值小组也给他写了很长的信,收集了很多同事的看法。他说填工时,在华为等很多公司都是基本操作,蔚来怎么就不能搞这跟讲的真诚关爱不冲突。把每天干什么事、做什么项目说清楚,很正常。
李斌说不愿意填工时,不愿意关联项目,只能说明一个情况,就是你所在的岗位不应该存在,你应该去找别的工作。他说要让真正给公司创造价值的同事,把价值体现出来,作用发挥出来;要让浑水摸鱼的人,暴露出来。不要觉得以前没搞,现在突然搞了,蔚来不是那个蔚来了——蔚来早就该是这样的蔚来。李斌说公司在执行效率、经营效率、成本控制等方面,还没达到基准水平,给整个公司的品牌势能、经营状况带来很大的挑战。他说公司早就应该这么干。关键的还是要创造条件让真正能做事的人把价值体现出来,把资源聚焦到高优先级的工作项目上。
李斌说这是基本线,不是高要求。如果公司不走这一步,连如此基本的管理程度都做不到,那才是真正的麻烦。他说大家对他的期望,是他能把管理做好。现在很多人教他做CEO,他该听劝就必须听劝,连劝都听不到,那就真的很麻烦。有员工问李斌,有什么机制能保证CBU朝着预期目标持续进行下去,不会沦为应付管理层的短期运动式行为李斌回答说,CBU绝不是应付管理层的短期运动,而是积极自救的长期持续行动。抓经营主体、经营负责人的工作表现,形成闭环机制,定期去看和当时计划的经营目标是不是一致,如果做不到,那蔚来不会存在,现在竞争太激烈了,是全面竞争,做好管理是基本生存条件。
有员工问李斌怎么看待很多人说蔚来管理不行李斌说外界质疑蔚来管理效率,很多讲的是对的,公司要认,既不自欺欺人,也不妄自菲薄,管理本来就没有止境,公司就从管理上把自己的尊严挣回来。他说管理就是找到问题的本质,目标一致去解决它。别人质疑公司的管理,公司要做的事情就是靠管理把公司做好,只有这样才能赢得尊严。李斌说公司现在就是有错就改,小鹏能改好,蔚来怎么就不能改好
有员工问CBU短期内希望看到什么变化李斌说希望全员提升经营意识。有很多部门已经行动起来了,不光是研发。大家一旦有了成本意识,就恍然大悟,有些钱真的不该花。比如说门店,很多区域公司现在都在主动减掉一些低效的岗位。李斌说管理上要有自上而下的流程机制,但是要落地更多的要看到自下而上的行动,这是一个好的开始,但也不指望一两个月把问题都解决了,这是个要长期坚持的事。
有员工问CBU执行节奏李斌说整个节奏是希望一季度把这件事情启动起来,二季度持续打磨,全面执行,三季度基本上要做到融会贯通。四季度靠这个机制,靠公司的管理的同时,靠新产品带来的销量和毛利率的提升,实现盈利。有员工问如何判断一个项目ROI高还是低是所有低ROI项目都不做吗比如说部门的体系流程建设、制定标准、前瞻的研究、基础的赋能工作等。如果所有事情都要部门自己来承担经营责任,对于基础建设、基础能力或创新类的工作会不会有抑制作用。
李斌说不要去把它对立起来。公司会分配一部分的资源去在预研项目上,当然这是很长期的投入。预研项目也要排优先级,不是所有的预研项目都是值得干的。每个人都要能思考清楚自己的工作到底有什么价值创造,无外乎两方面,一方面是开源,一方面是节流。预研项目总得搞清楚一个时间表,10年后的事很长远,但不是眼下紧要的事。李斌说公司就考虑三年内的事,三年以后的事情公司层面确实没有资源支持,任何一件事情三年内起不了作用,那就不搞。
有员工问工时填写是否真的能提升体系化效率最后的结果有没有可能是大家看
