在商场还是在战场上，快速反应和适应能力都至关重要，在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时代更是如此。 解决问题方式也产生不了最伟大的创新。真正伟大的成功，是一群团队为了共同目标协同工作的结果。 建立一支由小团队构建而成的大团队，从而使整个组织具备持续的适应能力。 他们开始探索小型团队的适应力能够如此之强的一些特点，诸如互相信任、目标一致、感知类同以及单个成员能获得行动授权。 我们所处的局面就是准备不充分的局面。 事态的快速进展和各因素的互相关联形成了新的动态，而这种动态正在侵蚀我们所建立的以时间至上为宗旨的做事方式和文化。 我们意识到我们并未寻求完美的解决方案，事实上也不存在完美的解决方案。 一个问题在不同的时间可以有不同的解决方式，但这就是事实。 书架上充斥了各种书，其价值也各不相同。商业权威和管理咨询师会通过这些书给老总们灌输各种互相矛盾的建议，从而让老总们晕头转向。 与其说“基地”组织通过自身的聪明才智获得了巨额金钱，不如说他们类似于在硅谷车库中崛起的那批暴发户——怀揣着一个创意或者产品。 与父辈相比或与祖父辈相比，我们既不懒也不笨，但适用于他们的经验却就是无法成为我们获取成功的诀窍。 我们能够直面所有正在变化的因素——曾经让人感到舒适的常量演变成了变量；曾经可以预见的因素开始难以预测；在领导和管理工作中传统的模式也由此受到挑战。 效率依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力。 组织必须不断地进行调整以便适应，这不以人的意志为转移，而且即便是大数据也无法缓解这种调整的迫切性。 对于那些勤劳努力的人来说，天堂中或许有他们的一席之地，但在现实世界，成功才是唯一重要的事。如果改变才能换取成功，那么改变就是你的任务。 如果我们是“优中之优”，那为什么这类袭击还会不断发生，甚至愈演愈烈？为什么在一群资源获取情况不如我们的人面前，我们会束手无策？为什么我们正在经历失败？ 而这种威胁是由全新的环境孕育出来的。 如果要击败伊拉克“基地”组织，就必须向这个组织学习。 无意中开启了他成为独具人格魅力的恐怖分子指挥官的旅程。 地图是发现问题、解决问题的不二工具。 我们设想的敌军架构模式vs我们实际面临的敌军架构模式。 它倒更像是在不断自我调整中最终演进的产物。我们很快会看到，这种组织架构其实代表了新世界中的一些必不可少的元素，而我们正在这个新世界中行事。 很多人都认为这个世界变得更“扁平”、更快速，人们之间的联系更多，流动性更强，移动得也比以前更快。换句话说，经济学家所谓的“进入门槛”——进入一个市场所需要的过高成本——被降低了，这就使原先在常规系统外运作的玩家获得了新的可能性。 如果我们无法改变环境，无法让环境来适应我们，那么我们只能去适应环境。 在其所统领的组织中培育一种文化，让组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单地执行命令。 为了抓住成功的机会，他们必须学会将手中少得可怜的资源运用到最大限度，而且必须极端高效。 总而言之，军装让一个人“士兵化”了。 彼得·德鲁克被誉为“现代管理学之父”，他认为没有泰勒的创新，美国无法击败纳粹德国。 效率远非一系列的商业实践——它是一种“精神革命”，适用于日常生活（他坚持不懈地试验，试图找出最高效的制作美式炒蛋的办法），适用于琐碎小事（泰勒痴迷于打网球，他花了几年时间优化其球拍的角度，最后获得了冠军），也适用于地缘政治。 管理我们的家庭；管理我们的农场；管理商人们的商业，无论规模大小；管理我们的教堂；管理我们的慈善机构、大学以及政府部门。 虽然在整个20世纪获得了成功，但依然有其局限性。如同马其诺防线一样，它不足以应对新一代。 规则和文书工作似乎在不断地增长。这在五角大楼里最为明显了，国防部本身的成长就伴随着一系列密码和流程的无限增长。 一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁。 “反脆弱体系”如同免疫系统，能够从冲击中获益。 我们的惯常做法是将要处理的事情分解成多个部分，并且试着去弄明白每个部分是如何运作的。 彼得·德鲁克曾经说过一句让人印象深刻的话：“效率就是把事情做对，有效就是做正确的事。” 总结»面对威胁，预测不是唯一的解决之道。应对一个错综复杂的环境，更有效的办法是发展出“韧性”，学会如何重新布局以应对未知的世界。»追求效率可能限制敏捷性和韧性，因此特遣部队要摒弃将效率视为最神圣之物的管理准则。在一个错综复杂的环境中，要应对不断变化的威胁，我们必须力图获得适应力。»我们的敌人——伊拉克“基地”组织——似乎通过构筑网状架构获得了调整适应的能力，它的组织机体进行重新布局的能力，使其获得了令人惊异的敏捷性和韧性。 在队伍中没有大写的‘我’。”事实证明，将许多人集合在一起，他们总体的战斗力可能会大大高于各自战斗力之和，也可能大大低于各自战斗力之和。 三名狙击手必须像一个人那样去思考问题，并且确信他们的上级也会信任他们。 如果一个人想去做这件事，他就能达到目的”。打造互信和有明确目标的超级团队。 重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架构。 团队目标决定个人成败。 信仰我们事业的人才会为了你、为了任务赌上自己的性命，其他人不会。 没有预案，也没有预演，他们在那一天所做出的反应和他们每天所做的事情差不多——调整适应。一个崇尚自上而下命令指挥式运转的团队，其成员都会等待来自上级的指令，以至他们必然缩手缩脚。 当每一秒钟都有可能因不同的变化产生出无数分叉时，各种可能性所构成的图景就会变得错综复杂。 他们的大战略就是他们的组织架构，而不是他们的计划。 地下蚂蚁王国的组织架构是无数蚂蚁个体依靠本能行动聚合而成的：挖掘、觅食、收集垃圾，蚂蚁做这些动作都是通过原始的沟通方式进行——每只蚂蚁能够识别出其他蚂蚁留下的信息所代表的意思。 通过这个案例就能够看出，无数简单、低级的互动是如何派生出错综复杂的模式和架构的。 经济秩序并非来自集权化的设计，而是来自底层买卖者自发的互动，这就是所谓“自发”的最早的例子。 这是一种可怕的浪费。 但问题在于他们对既定程序过于执着，以至没能去做真正重要的事情。 结果，这使我们看到了一个鲜明的事实：把效率看得比调整变通能力更为重要。 两名副总监、两名造车工人所负责的任务，在组织架构设计时是被完全分开的，他们不必互相认识，不必说同一种语言，也没有必要让彼此之间的互动更加流畅。 作为一支团队，我们会集体决策。 大部分组织更关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。 这种基础性的发明和发现通常是先由小团队完成的，然后才会大规模地推广。 拥有一件小型私人办公室，但很少使用；相反，我经常在紧邻联合作战中心的地方办公，那里被我们称为战情沟通室，就在另一排“U”形桌子的前端。 囚徒困境意味着在某些情况下，合作比竞争更好。 向体系投入得越多，则你能获得的反馈就越多。 是因为它默认的行为选项是信任与合作，并惩罚那些具有自私行为的玩家。 信息能够有效促进事务的运作。他的研究表明，一个团体或者一个群体“共同智力”的强弱，与其各个成员的个人智力几乎没有联系，而与各个成员之间的互动有更多的联系。 他发现交互才是生产力的先决条件，其重要性超过个人的智力。 我们所处的环境和所对付的敌人保持速度上的同步还需要另一些东西——“去中心化控制”。而要创建起“去中心化控制”需要艰苦、激进的工作，而且它也和共享意识一样是必不可少的。共享意识在有些地方颠覆了我们对于信息和责任的看法，而接下来的一步，也就是所谓“赋能”将改变我们对权力和领导的看法。 我们军队的高级领导者对一些决策是没有能力知道其后果的，但现在却需要他们批准。 要咨询过我才能发动打击，这是官僚主义的表现。随着时间的推移，周围的世界运转得越来越快，我们的流程也会变得越来越慢、越来越纠结。 透明度和沟通结合在一起。 执行任务的期限长、距离远，海军高层就必须赋予指挥官更大的权力、更多的责任以及更强的信任。 和其他管理思维的要义一样，“佩里原则”所能够适用的世界已经不复存在，如今所要做出决定的数量和速度已非一个领导者所能胜任，哪怕这个领导者天赋再高、能力再强也是如此，向下层赋能已经不可避免。 宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天。 绝对不会有100%。 去设法获取到，并且鼓励员工“使用公司赋予的权力”。员工们被告知的基本准则之一就是立刻让客人满意。 决策权力的去中心化时，社科领域所进行的多种研究表明，赋能的方式在心理层面会造成切实的影响。 权力的去中心化”会创造“内在任务动机”。研究也显示，从中国的护理行业到土耳其的五星级酒店，赋能都具有这种效果。与之形成对比的是所谓“科学管理模式”。 还是很少有管理者愿意迈出赋能的第一步：今天，只有20%的工人觉得自己获得了一定的权力，并且能够游刃有余地行事；大多数人感到权力被剥夺，并且受到束缚。 有的慎重。观察局势，然后向高级领导者建议是否授权进行一次打击固然不是件好干的活，但自己做决定从心理上讲就完全是另外一件事情。 共享意识是赋能的基础。 许多人以前习惯于服从严谨的命令，视野也局限于自己分内之事，如今我们力图让他们具有顶层人物才具有的思考问题的角度。 简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。 这些事情又为什么会发生，从而让我能够更好地做好我的本职工作，而不是越级去做他们的本职工作。其实我的本能冲动正好与之相反，但现在我的这种做法，正是我们特遣部队所需要的决策方式——“双眼紧盯——双手放开”。 “双眼紧盯——双手放开”是对“佩里原则”的完全颠覆，即不一定要去控制视线所及之物。事实证明，这也需要我们重新思考个人领导的方式。 速度仍然是必不可缺的，这样权力的集中必然会付出沉重的代价。 那些严格按照还原论建立起来的、如同机械巨兽般运转的组织已经是濒危物种了。新世界的特征在于速度快，且各种因素互相交织缠绕，在这种环境中运转。 2011年，美国人每天所接收的信息与1986年相比增长了5倍之多——已经相当于175张报纸了。 受过教育的人或许会觉得自己曾经至少能够对某个特定研究领域的相关知识十分精通，但如今的信息爆炸使得任何人如果有这种看法都显得十分可笑。 其实领导者所能够接收的信息并非问题所在。我们可以更努力地工作，但面对如此海量的信息我们又能够接收多少？对于人类注意力的研究表明，大多数人在同一时间里只能仔细地思考一个问题。 领导者应是组织环境的缔造者。 敌人可能同时动用几个棋子，或者在很短的时间内接二连三地痛揍我们，他们不可能像棋手那样走了一步后，满怀敬意地等待我们走一步，然后再采取下一步行动。 他们做事的速度如此之快，以至我们很快就发现他们的变化并非其高层精心决策的后果，而是一线力量的适时反应。他们的行动可能并不存在故意的战略安排，但他们在新的环境中明显游刃有余。 对于军事行动来说，实施一步步的控制似乎很自然，但事实上更有效的做法是培育整个组织，构建它的架构、流程和文化。 维系组织氛围是领导者的首要职责。 首先，我得把注意力从棋盘上移动棋子转移到构建生态系统上去。 越少就是越多”，并且仅仅抓住几个关键的议题。经验告诉我，要想让别人记住这些东西，你就必须多次反复强调。只有当下属们能够重复或概述我所说的话，并且视之为必要的“事实”，我才能确信这些话已经被他们完全接受了。 作战情报简报应当是关键信息汇报和积极互动的结合。 上面是今天打算做简报者的资料，这样我就能用一个小小的举动来让他们放松下来。 他们做简报时，我一般都会全神贯注地倾听。最后，我会问一个问题。答案通常并不是非常重要的，这一点我其实早就知道，但我想让所有人知道我刚才在听，而且他们的工作也是很重要的。 我发现问一些看似愚蠢的问题，或公开承认“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人赞赏。 简报的内容主要是下属希望你知道的东西，而他们所提供的信息往往是不完全的，有意识地提问能够弥补这些空白。 这些人几乎都是优秀的士兵和领导者，但他们的思维只会去考虑自己在战场上执行任务时的事情，而很少去展望整个任务胜利完成的那一刻。 英雄式领袖”在自己的宝座上也显得惴惴不安，他们都非常清楚，他们看上去几乎无敌的理解能力以及控制能力，只不过是一种幻影，我们必须改变领导策略。 领导者要采取“双眼紧盯——双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。 因为人们无法按照自己新的视角去实施行动，这无疑令其很有受挫感。 这导致整个环境变得错综复杂。共享意识和赋能一起作用，就能创造出一个具备调整适应能力的组织，从而能够应对各种错综复杂的问题。 去中心化的论坛，让各方交流，在组织内部提升透明度，从而能够实施赋能，而赋能也意味着管理权力的去中心化。这些因素综合起来才能使特遣部队的实力大增，任何一个单一因素都是不够的。