制度，让成功可以复制。

文 | 华商韬略 张静波

上世纪90年代，健力宝曾火遍世界。

其创始人买下纽约帝国大厦一整层，并对美国记者扬言：在中国，可口可乐和百事可乐加起来，都不如健力宝卖得多。

然而，短短十年后，它突然消失在人们的视野。

【制度：让成功可以复制】

健力宝，只是沧海一粟。

从爱多VCD到旭日升冰红茶……中国改革开放40年，曾诞生过很多红极一时的品牌，最后昙花一现。

靠一个人或者一款产品，借着风口野蛮生长，被证明并不长久。

随着产业不断升级，企业的竞争不再是简单的产品竞争，而表现为更深层次的人才和创新竞争。

这需要企业转变观念，从过去散装打法，进化为体系化作战。

华为在早期，也曾经历了野蛮生长。

在那个活下去才有希望的年代，谁能拿到订单，谁就是公司的英雄。中国民营企业几乎都经历过这样的草莽阶段。

这种个人英雄主义，催人上进，但也极易造成山头林立的混乱局面。

由于缺乏系统的做事规则和流程，研发、生产、销售等部门各自为政，缺乏沟通，跨部门协作难如登天，导致大量的研发浪费，产品故障率居高不下。

在这种局面下，成功更多靠运气，是一种偶然。

为了长久地活下去，将偶然变成必然，华为决定：向IBM学习IPD。

IPD，即集成产品开发，是一套基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程管理体系。

它被IBM公司的实践证明，是一种有效的产品开发方法，并被当今世界500强中大部分的企业所采用。

华为从1998年开始导入IPD。

管理层顶着巨大压力，克服了资源投入、组织调整、人员培训等诸多困难，对原有的产品研发流程进行彻底重构。

“削足适履穿美国鞋，学不好就杀头，就地正法！”

事实证明，这种破釜沉舟式的改造，效果立竿见影。

导入IPD后，华为的产品创新力显著提升，项目开发周期和成本大幅缩减，产品质量和客户满意度不断提升，市场响应速度更快。

过去，很多人做事靠拍脑袋。

有了IPD，所有人都清楚如何做正确的事并把事情做正确，最终源源不断地开发出市场需要的产品。

IPD有很多核心理念，其中最重要的是两点：

其一是，做正确的事，真正从市场需求出发，在新产品进入开发流程之前，就进行充分的调研和分析。

其二是，把事情做正确，在研发过程中，通过流程、体系，包括数字化平台的支撑，提升产品开发效率，减少浪费。

IPD从根本上扭转了华为的运营体系，使其从依赖个人英雄主义，转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力支撑了华为快速发展和全球化扩张。

1998年引入IPD之前，华为的年销售额仅89亿元，员工人数不足万人，业务主要分布在国内。

引入IPD之后，其业务快速扩张，2023年销售额突破7500亿元，增长近百倍。

可以说，华为的成功，很大程度上源于IPD。

打造爆品，是每个企业的梦想。但残酷的现实是，大量产品都沉没在了冰山之下。

市场调研公司尼尔森，曾公布过一组数据：

在中国，平均每小时有两个新产品推向市场，与此同时，也有至少两个产品被市场无情地淘汰。

如何从偶然到必然，让成功可以复制？

从IBM到华为，乃至近八成的世界500强企业，用IPD的成功实践给出了答案，它也因此风靡海内外。

如今，有越来越多的企业，开始尝试推行IPD体系。

【文化：再强大的制度，也需要人执行】

IPD的本质，是通过市场导向的创新，实现商业成功。

它用制度化、体系化的方式，保障企业可源源不断推出高质量的产品，从而将成功从偶然变为必然。

但制度再强大，最终也要靠人来执行。

举个简单的例子，IPD可针对研发管理中的诸多问题，比如项目管理责权不清等进行流程优化。

但这些制度优化，最终的落实效果，是由人决定的。

历史告诉我们，企业文化深刻影响员工的行为、态度以及整个组织的运作方式。

华为导入IPD之所以取得成功，背后离不开其独特的企业文化和核心价值观。

华为的企业文化有很多，其中最核心也是外界常常忽视的一条是，以客户为中心。

早期的华为，活下去是第一要务，这就决定了它必须以客户为中心。

当年开拓农村市场，由于农村老鼠多，经常钻机柜里咬断电线，导致客户网络中断。在华跨国企业对此不屑，认为不是自己该负责的。

但华为认为，客户的事就是自己的事，不但负责到底，还专门开发出防啃咬线材。

征战欧洲市场时，当客户希望开发一种小型3G机柜，被其他大厂拒绝时，又是华为站了出来，用分布式基站解了对方燃眉之急。

以客户为中心的企业文化，最终让华为在全球市场上势如破竹。

无论防啃咬线材，还是分布式基站，华为员工在面对客户需求时，似乎总有一股不服输的拼劲儿。

这股拼劲，源于华为另一个重要的企业文化：以奋斗者为本。

与人一样，任何组织时间长了，都会滋生惰性，这种惰性会严重侵蚀组织的战斗力。

以奋斗者为本，就是华为对抗组织惰性的武器。早期的行军床文化，就是这种奋斗精神的生动体现。

在这种文化的激励下，华为人奋战在一线，在很多地方成了最美的逆行者。

可是，光有奋斗精神还不行，一个组织或者个人，如果自我封闭，会逐渐走向不断熵增的死胡同。

为了对抗熵增，华为秉持开放心态，对外始终开放，在内部坚持自我批评。

很多人不知道，华为有一支神秘蓝军，其任务是在内部搞对抗，对公司现行政策进行尖锐批评。

这支蓝军发挥着重要作用。

比如，当年终端业务被放弃时，是蓝军的一份报告，改变了高层态度，才有了今天华为手机的辉煌。

资源会枯竭，唯有文化生生不息。

正是在企业文化和核心价值观的支撑下，华为成功导入了IPD，并随着环境的改变，不断优化迭代。

【双轮驱动：破解中国企业长胜之道】

今天，随着数字中国的建设，很多企业正在加快数智化转型。

但数智化转型，是一项复杂的系统工程，它不仅面临资金、技术的挑战，更是一次制度和文化变革。

很多数智化转型失败案例，究其原因，并非技术问题，而是管理和思想问题。

比如，高层不重视、技术和业务两层皮、内部意见不统一，等等。对于这些痛点，很多数字原生的云服务商并不了解。

相比之下，华为40多年扎根传统制造业，在自身数字化转型，包括导入IPD的过程中，踩过很多的坑。

这些经验的积累是一笔宝贵的财富。华为云也因此更懂制造业。

为了更好地助力企业数智化转型，华为云针对管理者、软件工程师等，推出一系列数字化转型咨询服务。

其中，针对管理者，专门举办了华为IPD实践高研班和华为云文化与核心价值观高研班。

这是华为云的一次新尝试。

IPD实践高研班，针对企业研发过程中出现的各种问题，逐一给出解答。企业文化高研班则从制度到文化，为企业数智化转型打下更坚实的基础。

除了这两个班，华为云还在11月1日正式启动双十一活动，贯穿整个11月。

期间，会有一系列丰富的数字化产品，助力企业特别是中小企业克服数智化转型困难。

无论IPD和企业文化高研班，还是双十一活动，华为云用一种新的玩法，向外界传递了一个信号：

通过数智化转型，帮助企业降低中长期的综合成本，实现更科学的投入和更高效的回报。

今天，在数智化转型和云服务这个市场上，竞争十分激烈，不少厂商甚至祭出了价格战这个大杀器。

但数字化转型不是一件产品，而是一个系统工程，很多看似低价的背后，可能隐藏着更大的隐形代价。

华为云希望以全新的价值主张，将行业拉出价格战的泥沼，通过长期价值和技术优势，真正帮助中小企业实现稳定的业务增长。

数智化转型只是手段，其最终目的是：帮助企业降本增效，不断创新业务，从而增强竞争力，长久地活下去。

如何把偶然变成必然，长久地活下去，这是任何一个组织都面临的挑战，也是困扰中国企业几十年的难题。

今天，在数智化浪潮席卷全球的当下，华为云将自己的能力辐射向更多企业，助力企业数智化升级。

它以文化为翼、以价值为舵，用双轮驱动为中国企业找到了一条长胜之道。

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