今年以来，陕建发展集团认真贯彻落实陕建“11359”工作方针，推进“三大系统工程”，重点强化管理变革，推动市场布局、企业治理、人力资源不断优化提升，以内部管理的确定性应对外部环境的不确定性，持续激发高质量发展内生动力。

内外并举拓展市场

引来企业高质量发展“源头活水”

发展集团审时度势，加强资源整合升级，实施差异化发展战略，提出强化属地市场，拓展域外市场的经营工作思路。加强市场政策研究，属地市场坚持做好区域深耕，不断加强经营力度和深度，通过绘制“联络图”、维系“朋友圈”，坚持“优质履约、现场换市场”，将属地优势转化为经营胜势。在西咸新区先后承揽27亿元沣东安置房一期EPC工程、5.27亿元空港新城自贸蓝湾三区产业园、5.26亿元秦汉新城渭柳佳苑安居小区四期、3.64亿元沣西新城南洋公馆小区一标段等一批重点项目，属地市场经营硕果累累，不断优化巩固。同时，坚定实施“走出去”战略，不断寻求新的业务增长点。组织召开省外市场拓展专题会议，成立域外市场拓展领导小组，开展风险防范专题培训，建立域外市场开拓风险评估机制与经营奖励办法，为开拓域外市场奠定基础。鼓励各单位结合自身资源禀赋，明确市场定位和目标客户群体，有重点、分步骤拓展域外市场，积极跟进生态环保、新能源、全域土地治理等“战新”产业项目信息，重点加强片区开发、城中村改造、保障房、安置房等传统优势项目的跟踪对接。以投融资为突破，探索“外部资金+”“产业导入+”“联合体+”等合作模式，加强与社会资源方、外部资金方、兄弟单位在域外市场的优势对接，通过借船出海，实现互利共赢。先后在江苏、湖北、江西、重庆、海南、甘肃等区域对接十余个重点项目，并持续跟踪，确保早日取得实效。

规范企业内部管理

稳固企业高质量发展“基础根基”

深入落实国企改革提升行动要求，深化内部改革。根据业务需要，完善所属工程三部及独立法人公司陕建发展集团工程有限公司组织架构、管理制度，梳理工作流程，使其快速步入独立运营轨道。通过成立事业部，加大化解项目遗留问题处置力度。围绕“十四五”战略规划实施中期评估，针对全年目标任务，制定《目标管控管理办法》《目标管控考核办法》，定期召开目标管控工作会议，设定半年、季度、月度三级节点目标，实行计划、执行、监督检查、调整与考核的闭环管理模式，准确、及时、全面地反馈各管理阶段的执行情况，确保全年目标任务的有效分解和阶段性目标的科学调整。在此基础上，全力推进项目问题整治，通过债权划转，应收账款保理，下达清收考核指标促进工程款的回收等化解债务，盈利能力和资产质量同步提升。通过细化方案、明确责任、全员参与，促进清收工作取得新成效，上半年回收工程款6.93亿元，资金回收率138%，两金占比较去年同期下降8.47个百分点。围绕重点领域、重点项目等全面开展审计工作7次，尤其在项目管理、资金审批、招标采购等重点领域，制定专项审计方案，加强审计力度，确保重要风险得到及时防范化解，企业运行合法合规。

扎实推进人才优化

激活企业高质量发展“第一资源”

坚持“管理输出”，打造“学习型团队”，从专业素质、工作强度、工作能力、工作态度等方面对全体员工进行履职能力综合测评，根据综合能力素质实行一岗一薪、易岗易薪。各基层单位根据业务需要先后对20多名员工进行了岗位调整，并对重点管理岗位实行竞聘上岗，不断增加职工的责任感和使命感。在中层干部选拔任用过程中，不断完善人才选拔任用机制，既注重引进技能型成熟人才以满足企业快速增长的业务需求，又注重加强后备人才培养。制定《中层干部绩效考评管理办法》，下发《中层干部履职担当作为综合研判工作实施方案》，对中层干部政治素养、工作能力、工作作风、日常表现等方面进行综合研判，结合个人业绩，加强“三项机制”应用，努力打造一支政治素质过硬、业务能力精湛、敢于担当、勇于担当的高素质干部队伍，激发企业高质量发展“新动能”。

“变”出新面貌，“革”出新活力。陕建发展集团将全面贯彻落实党的二十届三中全会精神，加大“三大系统工程”推进力度，实施各项改革措施，充分激发广大干部职工的积极性和主动性，推动企业高质量发展行稳致远。