前言
当前国际经济和政治环境复杂多变，国内经济处于新旧动能转化的阵痛期。外部经营环境挑战和机遇并存，银行业亟需在不确定性中寻找确定，通过打造强总行和专业化能力提升竞争力，打造新的业务发展引擎。为深入探究银行业的发展逻辑，毕马威对国内多家银行开展了调研，从业务模式转型出发，对强总行和专业化建设的路径进行了探索。我们期望这些转型思路能为银行经营管理层提供有益的参考，共同推动中国银行业迈向高质量的发展之路。
一、内外部挑战重重，银行转型压力加剧
当前，银行业面临经济换档、存量竞争加剧等多重挑战，经营环境复杂多变。在整体发展趋势上，尽管银行业规模增速保持相对高位，但盈利状况却不容乐观。营收出现负增长，净息差已触及历史最低水平。同时，银行积极应对风险暴露问题，不良贷款率保持稳定，风险抵补能力保持在高位。
在业务经营方面，零售业务资产荒现象持续加剧，存款定期化趋势更加明显，对公资产收益率下降，存款增长乏力且付息率攀升，金融市场异业竞争加剧和全球化资产配置也对银行专业化能力建设提出更高要求。
二、不确定中的确定，专业化能力成为银行业绩稳健增长的内生动力
在应对外部环境的不确定性中，各家银行纷纷向内审视自身的业务布局和管理能力，期望寻求“确定的路径”实现突围。部分银行通过专业化建设，在同业竞争中脱颖而出。
A股份制银行以“大财富管理价值循环链”为核心，深化“轻型银行”战略转型，实施专业化业务模式改革，构建了一条“投资银行-资产管理-财富管理”的价值循环链。对公条线依托行业专业化和投商行一体化，吸引优质客户，稳定存款，释放零售资源至高潜客户和中高端客群的精细化经营。大财富管理模式下，该行创新考核指标，注重客户资产负债表扩张，在零售业务方面，更关注AUM指标，在公司业务条线，设立了客户融资总量FPA指标。
B股份制银行以“绿色银行、财富银行、投资银行”三张名片展现专业化发展，打造绿色金融产品服务体系、提升财富管理轻型创利、依托投行构建基础能力。围绕“三张名片”，该行实现产业金融融合，并重塑指标体系，引领各部门发力方向，集中资源打造特色优势。
C股份制银行设立供应链金融部门，专注于对公业务发展。深化行业研究，为20余个行业提供特色化供应链金融解决方案。该行建立核心企业统一授信体系，利用智能化交易融资系统形成完整数据链以降低企业融资成本，并在试点分行成立“供应链金融工厂”， 配备专业风控团队，形成了“专业化经营+过程化风控+标准化管理+全流程服务”的特色专营模式。同时，持续完善产业金融行业的风险探测规则，进一步降低供应链融资风险。
三、专业创造价值，用专业构筑差异化优势
宁波银行作为资本市场认可度最高的银行之一，提出“用专业创造价值”，借助“专业+科技”两翼，推进“大银行做不好、小银行做不了”的经营策略——需要总分支行充分联动、前中后台无缝对接，需要长期积累、不断在前期投入的业务；同时也需要业务资格、科技支撑能力支持，需要成熟的管理和营销体系推动的业务。
客户经营的专业化：聚焦熟悉的市场，了解的客户。
宁波银行致力于深化对市场和客群的专业研究，精准定制产品和服务体系，紧密围绕市场和客群特征进行搭建，力求做深一类客群，做好一片市场。早在2015年，针对政府机构、国有企业、上市公司及优质进出口企业，该行精心打造了“银政赢”“上市赢”和“进出口赢”三大专项金融服务方案，以提供全方位的金融支持。2018年，该行启动了“211”拓客工程，旨在三年内实现每家支行平均拥有100个有效公司客户的目标，特别加强对上市、拟上市及进出口企业的营销力度。同时，针对平台企业、央企国企、上市公司、拟上市公司及进出口企业，该行构建了标准化的营销策略和产品策略体系，并升级配套产品为“五管二宝”4，即财资大管家、政务新管家、票据好管家、投行智管家、外汇金管家、易收宝和薪福宝，以提供更加专业、高效的金融服务。2021年，宁波银行成立了专门的一级部门——机构业务部，重点强化政府机构客户的拓展工作，自成立以来，成功落地了包括国资监管、专项债、预售房资金监管在内的一批重要项目，展现了其在专业领域的深厚实力和卓越成果。
风险经营的专业化：坚守“经营银行即经营风险”之道，深化风险预警与行业产业链研究专业化布局。
宁波银行持续优化海王星大数据风控平台，进一步完善“4+N”风险综合预警管理体系。该体系以“纳税、用电、海关、征信”四项核心数据为基石，辅以工商、司法、公安、环保、舆情等N项外围信息，构建了一个全面而精细的预警网络。同时，银行不断加深对目标行业的研究，前瞻性布局客户战略，并果断退出落后产能行业客户，每年至少退出一定比例的存量授信业务（原则上不低于5%），以实现自身业务结构的优化和转型升级。此外，宁波银行还坚持授信业务名单制管理，紧密结合产业链研究，精准锁定目标客户群，为银行的可持续发展注入新的动力。这些举措构筑了宁波银行风险管理的坚实屏障，至2023年末，该行不良贷款率仅为0.76%5，保持“不良率最低”的优异表现，彰显风险经营专业化成效，为未来发展奠定坚实基础。
管理模式的专业化：构建条块结合矩阵体系，强化总分支行高效协同联动。
宁波银行秉持条块结合的矩阵式管理架构，确保业务高效运转。全行精心构建了公司银行、零售公司、财富管理、消费信贷、信用卡、金融市场、投资银行、资产托管、票据业务九大利润中心，各中心对各自业务领域的经营指标承担直接责任。除了金融市场部门，其余各利润中心在分支行均设立对应部门，负责条线业务的垂直管理和相关指标的层层传导。在营销层面，宁波银行根据各利润中心的目标客群特点，灵活设置公司客户经理、小微客户经理、财富经理、零售信贷客户经理、信用卡客户经理等专业化团队，这种设置既确保了条线管理的精细化，又方便了考核指标的逐级落实。资源的统筹协调则依靠总分行条线主管行长负责，确保条线内资源的优化配置。同时，分行行长结合当地市场的实际情况，在分行层面进行适度的资源统筹和调剂，但通常不超过30%，以保持整体业务的协调性和稳定性。
人才队伍的专业化：确立“人才立行”核心战略，构建全面的人才培养与发展机制
在主流银行纷纷缩减员工开支的潮流中，宁波银行独树一帜，坚定加大对人才队伍的投入力度。2023年，该行员工费用实现7.25%6的稳健增长，主要用于增强营销团队和金融科技领域的人才储备。在人才选拔方面，宁波银行秉持开放包容的态度，对毕业生的专业背景几乎不设限。通过在宁波银行大学设立“非金”项目，并邀请知名财经类院校的教授授课，宁波银行致力于培养员工全面的经济金融知识，要求员工在三年内取得八项岗位资格证书。此外，银行还积极鼓励员工考取会计师职称、基金从业资格等外部认证，以拓宽员工的职业视野和提升专业素养。在人才培养环节，宁波银行尤为注重人才的成长速度和职业发展。全行基础岗位均配备了一套标准化、模板化、体系化的人才培养手册，确保每位员工都能得到系统而全面的培训。对于新进员工，银行采取一对一的导师带教制度，确保新员工能够迅速融入团队并快速成长。在人才的晋升通道上，宁波银行通过增设前台利润中心（一级部门）的方式，为优秀的年轻人提供了更多的晋升机会。目前，银行高管团队的平均年龄7仅为40多岁，管理人员中，85后、90后员工占比高达七成，这充分展示了宁波银行在人才培养和晋升方面的前瞻性和包容性。
数字化的专业化：数字化布局铸就人员与产品专业优势新高度。
在人才管理方面，宁波银行已将原有的“标准化、模板化、体系化”人才管理体系进阶为融合“智能化”的四化体系，通过引入AI智能陪练、客服知乎、一周工作、标准工作流、访客管理、集中预约平台、大数据风控等先进数字化工具，全面提升了员工的工作效能和专业素养。在产品服务层面，宁波银行不断推陈出新，持续升级以“鲲鹏司库”和“五管二宝”为代表的数字化金融服务方案，以满足市场日益增长的金融需求。同时，银行积极创新数字化综合服务平台，其中“波波知了”和“美好生活”两大平台尤为引人注目。“波波知了”是宁波银行突破传统金融框架，以企业全生命周期需求为核心，汇聚跨行业资源，倾力打造的企业综合服务平台。该平台提供法律、税务、券商、会计、园区寻找、订单对接等一站式服务，全方位解决企业在初创、扩张和转型等关键阶段的经营难题，助力企业稳健成长。“美好生活”则是宁波银行精心打造的个人权益综合服务平台，致力于为客户提供丰富多彩的生活权益。通过该平台，客户能够轻松享受到各类优质服务和权益，丰富生活色彩，提升生活品质。通过这一系列举措，该行不仅提升了自身在数字化金融领域的竞争力，更为广大客户提供了更加便捷、高效、全面的金融服务体验。
四、打造“强大脑”，围绕赋能型总行进行架构、机制和资源布局
银行需转变经营理念，其中总行业务部门应从只做指标拆解和业绩督导的“经营红绿灯”，转型成为带领分支行攻坚克难的“司令部”。而总行中后台部门也亟需建立“乙方思维”，主动思考如何更好地服务前台部门，帮助全行实现业务发展。
为了更好地落地专业化建设，银行需要增强对总行的资源配置，突出重点业务和重点转型要求。总行前台业务部门重点提升在客群和行业研究、产品研发、业务模式和打法等方面的专业能力，中后台部门重点提升风险管理、集约化运营、数字化等专业能力。在资源配置上，前台业务部门也需要更主动，加强条线对分支行的资源配置指导，向赋能型总行转型。
围绕赋能型强总行转型，银行需要重点注意以下几个方面：
一是加强总行专业人才资源配置，构建能上能下、能进能出的市场化用人机制。
传统银行在总行层面的人员管理较为僵化，一方面，缺乏有效的评估及汰换机制，容易出现人浮于事的情况，影响全行发展；另一方面，专业化人才严重不足，在同业竞争愈发激烈的趋势下，银行对科技业务复合型人才、产品经理、行研专家、建模专家等专业化人才需求日益增加。同时，银行需根据自身的资产规模、业务特点等因素，科学合理地设置岗位和人员比例，确保人员能够充分发挥其作用，提高工作效率。
二是转变全行考核及资源配置逻辑，构建“1+N”考核和资源配置体系。
其中，“1”代表计财及资负条线针对全行业务板块和分行制定的以规模、利润等核心指标为主的综合考核，并依据目标完成情况配置相应的费用资源，“N”则代表各业务条线基于资产负债布局、客群经营计划、渠道策略等因素制定的针对总行部门、分行条线及一线队伍的专项考核，并结合考核目标细化费用配置标准。“1+N”考核和资源配置体系可进一步提升内部管理的精细化水平，为全行的可持续发展提供有力支撑。
三是建立配套协同机制，应对部门内与跨条线协同挑战。
行长与条线副行长应聚焦协同工作，建立重点工作领导小组、专业管理委员会等组织，以专项重点工作为抓手，促进各部门间的紧密合作与协同。同时，明确重点工作目标，并将目标细化至各部门的具体工作中，确保各部门能够明确自身职责，形成合力。
四是优化风控架构，弥合风险管理与业务发展之间的鸿沟。
在坚守统一授信、独立审批原则的基础上，构建更为灵活的风控体系，旨在解决“业务部门忽视风险、风险管理部门忽视发展”的问题。根据不同业务板块特性，探索差异化的风控架构设置。同时，明确前台部门与风险管理部在风险管理方面的职责边界，确保风险管理与业务发展相互协调、相互促进。
毕马威强总行和专业化建设解决方案介绍
如何推动强总行和专业化建设？
强总行和专业化建设是银行突破业务发展瓶颈必然选择，也是银行优化和升级资源配置的重要方向。毕马威认为，银行推动强总行和专业化需要从顶层设计入手，从战略设计、业务模式升级，以及配套的组织、风险、人力和数字化全面推进，解决如下关键问题：
厘清盈利模式和业务逻辑，勾画清晰的业务模式，包括客户定位和拓客策略、差异化的产品服务策略、渠道策略、风控策略。业务模式的核心是清晰地回答差异化和比较优势的问题。基于业务模式，梳理核心能力要求和能力缺口，需要特别关注数字化和业务的复合型能力要求，如行业研究/客群分析和数字化营销、数字化风控。对银行的组织架构和管控模式进行优化设计，既要兼顾条线的专业化赋能，又要确保总分行对跨条线资源的统筹和协同，同时需要重点考虑中后台对前台的支撑。对人力和费用资源进行优化配置，包括加大对专业化资源的集中配置，以及关注一线人均产能的提升。考核优化设计，基于条块结合的要求，设计1+N的考核体系，并确保其有效落实到考核指标及实际应用中。本文内容仅供一般参考用，并非针对任何个人或团体的个别或特定情况而提供。虽然我们已致力提供准确和及时的资料，但我们不能保证这些资料在阁下收取时或日后仍然准确。任何人士不应在没有详细考虑相关的情况及获取适当的专业意见下依据所载内容行事。本文所有提供的内容均不应被视为正式的审计、会计或法律建议。
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