当餐饮行业集体陷入“高流量成本、高人力流失、低管理效率”的恶性循环，真正能穿越周期的餐饮品牌都有一个隐秘的共性——把“机制”、“分钱分权”落实到位的企业，往往比把使命、愿景挂在口头的企业活得更久。这就是“机制的力量”！

在日前举行的2025第21届中华餐饮双创论坛上，争光机制集团创始人、《机制的力量》著作者、高级律师刘争光在现场分享中一语破的：企业建立起利益相关者的“游戏规则”，才能有序驱动企业成长。

为何需要“游戏规则”？又该如何建立“游戏规则”？分享中，刘争光结合餐饮行业的现状和特征围绕着“合伙人机制”展开深度交流。

01、“不稳定”的利益相关者，暴露五大“合伙”痛点

刘争光，专注研究机制系统15年，深入辅导1000+家企业机制落地，被客户誉为“机制落地实战专家”。在他看来，共创、共担、共享的“合伙”时代已经到来。中国改革开放历经40余年，红利出尽。传统雇佣制将会成为过去，转而寻求合作共赢、资源共享、优势互补的企业机制，正所谓“能够与多少人合作，就能成就多大事业”。

对于餐饮业而言，企业“合伙机制”中的利益相关者都有谁？刘争光在现场列举了五大利益相关者群体，并一针见血地指出餐饮企业的“合伙”痛点。

·股东不稳定：缺乏凝聚力、彼此不信任，长期内耗；

·人员不稳定：缺乏激励机制、老人留不住，新人不给力；

·客源不稳定：缺流量，忙时手忙脚乱，闲时门可罗雀；

·现金流不稳定：缺足够资金，常为资金周转发愁；

·供应链不稳定：缺长期稳定的合作伙伴，议价能力弱，品质不稳定。

上述五大痛点对应的是餐饮企业五大利益相关者——股东、人员、客源、投资者、供应商！刘争光现场发问：“如果把五方利益相关者的关系处理好，有资金、有人才、有技术、有客源、有稳定的合作伙伴，还愁发展吗？”

刘争光指出，餐饮企业的合伙破局机制，就需要从以上五方利益相关者出发。投射到刘争光独创的“机制五行”体系中，便是合伙人（土）、上下游（火）、管理层（金）、消费者（木）、投资方（水）。

如何破局？尤其是对连锁餐饮品牌而言，如何吸纳创始投资人，实现股权融资？如何吸纳内部管理者，打造利益共同体？如何吸纳消费者，让生意变得更稳定？如何吸纳上下游合作伙伴，让彼此合作共赢？如何规避合伙风险，合伙抱团破局？为此，争光机制特别为餐饮行业设计了一套合伙破局机制。

02、案例拆解，直营连锁品牌的落地合伙方案

分享中，为了让大家更直观地了解合伙机制，刘争光分享了一个争光机制曾经辅导的一家直营连锁品牌的案例。

这是一家单店初始股权100%，标准店面积为200平方米，投资在200万左右的直营餐饮店。

在辅导该餐饮品牌的过程中，争光机制为其量身定做了一个“轻资产整合利益相关者”的方案：4次股权拆分，划分股权分布，清晰利润、回报、盈利分析。

第一次股权拆分：招募合作托管股东，吸纳创始股东。

刘争光指出，所谓合作托管，股东可能是跨行业的，他们贡献资金，但可能对餐饮行业并不了解。他们希望找到一个专业靠谱的团队通过托管的方式跨界餐饮。此时，公司股东和托管股东的区别在于公司股东出资并主导经营管理；托管股东只出资，不参与经营管理。该项目中，公司股东和托管股东的股权占比分别为51%和49%。

第二次股权拆分：招募10位资源股东，贡献客户和业绩。

第一次股权拆分让品牌有了资金，下一步就是为品牌谋资源。第二次股权拆分的主要目的便在于贡献客户和业绩。因此，资源股东有一个关键特征——“有人脉，能够持续介绍客户”。按照争光机制的设计，该品牌资源股东投资额度较低，投资5万即可以成一家门店的股东，股权占比2.5%。主要群体可以来源于朋友、生意合作伙伴、亲戚、同学，甚于是VIP客户等。

资源股东投资的方式也比较灵活。在该案例中，争光机制为其设置了两种方式：一是分红，同时拥有门店打折消费的权力；二是不分红，直接签单消费7万，即投资5万享受7万的消费。

第三次股权拆分：招募内部管理股东，贡献管理。

品牌有了资金和资源，还需要有管理者。第三次股权拆分就需要把公司的平台搭建好，开放给当地的管理者。刘争光表示，在第三次股权拆分中，餐饮企业主要面对的是两大群体。一是门店的管理层，比如店长、厨师长、经理、副厨“四大金刚”；二是公司总部核心管理层，包括分管负责、部门负责人等，他们都可以跟投出资，做股权激励。

针对该直营连锁品牌，争光机制为其设计的方案是内部管理股东共出资40万，占比20%。由于餐饮行业内部人才流动性较高，刘争光为该股权性质给出的建议是“虚拟分红股”，即在职分红，人在股在，人离股离，并签订协议保障权益。

第四次股权拆分：招募消费股东，贡献业绩，到店消费。

第四次股权拆分则锁定门店的消费群体，主要来源于生意合作伙伴、VIP客户、股东介绍来的朋友等。按照规划，该直营连锁品牌分批次拿出一些消费股权。比如首批10人，店内消费充值5000元，可实际消费7000元，同时享受带客户到店消费毛利30%或按门店营业额0.1%的分红。

四次股权拆分的目标非常明确，就是餐饮品牌从找资金、找资源到找人才、找客户的过程。四次股权拆分后，品牌的股权结构已然清晰。清晰的股权结构，让利润、回报、盈利结构也随之清晰。现场，刘争光还针对该案例展示了品牌的利润、回报和盈利分析。

但一个连锁餐饮企业仅有四次股权拆分还远远不够，在品牌发展到一定阶段时还将面临上下游整合甚至是同行兼并重组的问题。

以上下游整合为例，上游的酒水供应商、食材供应商，下游的合作托管等，都可以通过“入股合伙”的形式实现更紧密的合作。比如上游的食材货款入股、下游的合作托管股东等。

从四次股权拆分到同行兼并重组，刘争光将合伙发展的全链条总结为“合伙发展五步法”：吸纳资金合伙人—吸纳管理合伙人—吸纳消费合伙人—上下游整合--同行兼并重组，在“五步法”中，争光机制将餐饮全链条上的利益相关者带动起来。正如刘争光所言，“看得见的利润分给利益相关者，看不到的利润总部享有”，用利益驱动利益相关者，最终实现全链条、全环节共赢。

03、合伙十大坑

基于辅导1000+家企业机制落地的实战经验，刘争光在现场还特别分享了合伙的“十大坑”。以下为纯干货分享，希望大家在合伙的路上能够避坑前行。

第一坑：分红时间与分红比例不明确，导致股东辛苦白干；

第二坑：股东不愿意再出资，由于公司亏损或其他原因，股东不愿再出资，会为企业发展带来诸多困扰。因此，需要明确出资规则；

第三坑：出资股东与出资又出力股东分红一样。科学的分红方式需要设立不同的分配方式，比如另加人力股；

第四坑：老大不明确。当涉及股权却没有明确决策机制时，企业或会因此陷入决策混乱，股东内耗；

第五坑：无竞业机制。股东另起炉灶会和原公司形成竞争，面对这种风险，刘争光建议约定好竞业条款。

第六坑：无保密约定。公司的核心技术、内容均需要提前约定保密协议；

第七坑：股权转让与增资不明确。股权转让与增资不明确对未来增资以及吸引新股东会产生一定的影响；

第八坑：股东合作分工不明确。当股东合作分工不明确时，很容易让企业如一盘散沙，效率低下；

第九坑：无合作红线；第十坑：无退出机制。

诚如刘争光在现场提到的合作心法：“无论你的梦想有多大，无论你的目标有多大，无论你想要的是什么，你想要的一切，在这个世界上至少有一个人或者多个人跟你一样，也想要（已经做到或已经拥有；一定会通过你实现目标而获得好处）。你要做的是，找到这个人，或者这群人，跟他合作！”合伙机制，让餐饮企业的链条从员工“为老板打工”、上下游“为老板供货”变成和老板一起创业！