“没有时间的朋友，只有趋势的朋友”，方洪波说：我们要保持乐观，继续自我否定，继续破旧立新，继续保持治理机制的先进性，就敢于出发，到中流击水。

文剑||撰写

最近，美的集团董事长兼总裁方洪波的一个演讲，刷屏了不少家电人的朋友圈。

在“到中流击水”为主题的2024美的集团经营管理年会上，面对全球19万美的人，方洪波发表《击水中流 在浪潮中立》主题演讲。

这次演讲中，方洪波不仅明确美的集团发展转型的方向和路径：从第二赛道向第二主场拓展，愿意用更长时间实现TOC与TOB两大业务平衡发展，构建国内和海外两个主场；同时，强调手段和方法：一是效率对于企业经营的价值和生命力，二是企业家精神是企业传承和可持续发展的必然支撑。

在家电圈看来，方洪波的上述演讲不只是为美的集团发展确定“压舱石”和“突破口”，同时还为中国家电产业的转型突破，以及中国企业在多变时代的探索与发展，提供了可以借鉴和参考的路径和方向。

就美的集团来说，目前整体的路径、手段很明确：一是，在路径上，要坚持TOC和TOB业务的多元化、多品类化、全球化经营，实现两大业务平台和两个主场；二是，在策略上，要坚定地推动直达用户，通过坚持效率至上甚至全价值链运营提效率，查漏补缺；三是，在制度上，要坚持弘扬企业家精神、培养出更多优秀企业家，推动企业的传承和可持续发展。

除此之外，透过对美的集团的未来发展路径和方向探索，方洪波在讲话中也为行业在未来的可持续发展与突破，释放出四个拐点。

一：第二主业到第二主场

这几年，在家电行业，头部企业拓展第二主业、第三主业，成为标准动作。但是，在2024年初方洪波则提出了第二主场的新定位，其强调：全球突破是当下最核心的战略之一，将异乡变作家乡，国际化的根本是本土化，以及“构建第二主场”。

所谓的“第二主业”，就是美的数年前启动的ToC之外的ToB业务，包括新能源及工业技术、建筑科技、机器人与自动化，以及“安得智联、美云智数、美智光电、美的医疗”在内的创新业务。目前，单就营收来看，ToB业务要想追平ToC，还需要一定的时间。由此，方洪波提出要推动“ToC和ToB业务均衡发展，进一步加大ToB产业投入并坚定ToB转型，最终借助多元产业形成周期互补”。

第二主场，更容易理解，就是通过海外再造一个新的市场和动力。方洪波提出的路径就是“海外市场坚定OBM优先战略，加大资源投入，加强研发、制造、市场、服务等全价值链的本土化布局，完善基础设施与能力建设”。

在家电圈看来，当前一批优秀的中国企业，纷纷加码升级海外市场的经营战略，就是“在海外市场加速一轮新的本土化落地深耕”。上述方洪波的“第二主场”说法，本质上就是再度强调并夯实，要将海外市场当作新的主场作战和扎根，而不是简单的产品出口和制造出海。这将一举夯实中国企业下一阶段征战全球市场的新视野和新格局。

二、从调结构到新结构

调结构，早在5年前就已经成为不少企业市场经营的“核心目标”。原因正是，当一个个行业和市场进入了成熟期，直面存量用户的争夺，面对总体规模和需求的下行，所有企业单边的数量级增长必然让位多元的产品结构调整和优化。

方洪波非常明确地指出，坚定结构升级，清晰“大结构、小结构、新结构”的升级路径，核心是做好产品、做好差异化，加大研发投入，以用户需求为中心，提升产品附加值，实现高质量发展。

在家电圈看来，产品结构调整和市场经营结构调整，这些都不是一个简单的“加减法”，而是“乘除法”。一方面，传统的产品调结构就是高端、高品质、高性价比，还有则是从产品到方案，从成套方案到全室定制方案，这些都是大结构与小结构的差异；另一方面，产品还存在新结构的再创，简单来说就是跨界突破边界，直达用户家庭的“家居家装家电”三家融合创造新的消费场景和产品结构。

必须要清楚，企业经营的调结构是以用户为中心、以产品为主场，却需要经营为抓手，结果很直观“放弃单边规模盈利为一定规模下的利润最大化”。所以，要让用户感受到“调结构”的增值、价值和附加值。

三、从局部最优到全价值链提效

效率是企业发展和经营过程中“永恒”主题，原因正是企业从小做大之后面临的最大挑战就是“效率衰减”，规模越大、实力越强的企业，经常会出现效率不及中小企业等同行的情况。

从分工理论，福特的生产方式、泰勒的科学管理体系，到丰田TPS系统、丹纳赫DBS系统，再到当下特斯拉现象，无一不体现效率理念的重要性。方洪波直言，2024年美的集团经营重点是“全价值链运营提效，结构性增长升级”。效率是美的最大的优势和盈利最根本的法宝，没有第二条路可走，必须在效率提升上下苦工，“用全价值链的整体优化升级替代局部最优的陷阱，实现全价值链的运营提效”。

家电圈认为，效率对于美的经营变革重要性不言而喻，同样也是所有大企业的经营之魂。对此，方洪波却给出具体的要求和手段：一是，在全局上不能满足于局部的效率最优，要全链路和全平台提效；二是，在手段上要依靠数字化能力，进一步从每一个经营环节、每一个细节上寻找提升效率的空间。坚定数字化3.0升级的方向，构建美的全价值链无断点的数字世界。三是，在市场上，特别是国内市场全面落实DTC变革，实现零售直达和用户直达。

对于成熟家电行业的所有企业和商家来说，最近3、5年以来，包括未来2、3年间，最主要的动力和空间就是来自于“全价值链提效”，每个环节、所有部门提高一点，带给企业的就是“真金白银”利润。

四、企业家精神谋求开花结果

企业家精神对于发展超过30年，甚至50年的企业来说，其价值往小了说是一种精神和文化的传承，往大了说是重塑企业发展斗志和激情的源动力。在现阶段，企业家精神的塑造与传承则是很多企业凝聚斗志、充分激活团队主观能动性和创造力的关键。

美的创始人何享健在不同创业阶段的精神和能量颇具开创性和建设性。方洪波回顾时指出：创业初期，他艰难寻找出路，经历多次创业绝境又力挽狂澜；创业中期，敢为天下先不断自我否定，带领美的成为中国第一家改组上市的乡镇企业；2012年在企业传承问题上，他以前瞻性远见，让美的率先走上现代化企业治理之路……最终，何享健留给美的人的“企业家精神”则是：有自主性，有主人翁精神，敢于正视自己的问题，不断进行自我怀疑、自我否定、自我驱动，敢于破旧立新，实现自我突破。

如此重视企业精神，因为在方洪波看来，“美的想要基业长青，成就更伟大的明天，核心就是在美的内部寻找有企业家精神的人，找到敢于去击水潮头的水手，找到勇敢奔赴世界所有码头的水手，到中流击水”。并强调要不断完善公司治理，培育创业和创新土壤，激发组织活力，找到拥有勇气、视野和常识的企业家群体，找到美的为自己盛开的力量。此前，在2023年美的集团经营管理年会上，方洪波面对全球的经营管理层首次提出“如果当下让我选一个企业最核心的竞争力是什么，我一定会选企业家精神”。

在家电圈看来，连续2年方洪波都提出“企业家精神”，并明确在企业内部培养一批可以传承企业家精神的企业家，本质上就是通过企业平台化、制度化建设，以及体制机制和治理拉通，实现经营和创新的永不停歇，永远向前。与去年相比，方洪波现在对于企业家精神有了新要求，那就是“开花结果”。可见美的集团一直在培养新的接班人团队。此外，对于中国企业来说，治理结构也在经历从职业经理人到事业合伙人，再到内部企业家团队的迭代，将会创造新的局面。

已经过去的2023年，家电圈获悉，通过贯彻“稳定盈利，驱动增长”的经营原则，美的集团进一步优化“1+3+N”的产业布局和公司治理机制，全年营收、利润有望再创历史新高，并将收获美的集团有史以来最好的经营业绩。

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