都说当家难，二代当家更难！

企业传承的交接棒传递到宗馥莉手中以来，娃哈哈和宗馥莉就一直处于舆论的中心。从历史的“达娃之战”到如今娃哈哈的一系列改革，娃哈哈的每一步都备受关注。

二代接手多风波转战宏胜？

从宗馥莉上台伊始，就充满了风波。

认为娃哈哈集团部分股东对自己经营管理的合理性提出质疑，致使其无法履行相关管理职责，故而提出辞职。在一退一进的博弈间，宗馥莉拿回了娃哈哈的掌控权；

9月又有传言，娃哈哈要求员工终止与集团的现有合同，转而与宏胜饮料集团签订新合同。娃哈哈方面随即就对此回应否认；近日又有媒体报道，部分娃哈哈经销商在2025年签定的合同，不再是与娃哈哈签定，而是与宏胜饮料集团签，共涉及十四个市场，具体包括 2025 销售年度西藏、青海等不同区域经销商合作主体的调整安排；......

宗馥莉掌权后的种种迹象，都指向同一去处——宏胜。

娃哈哈似乎正在战略转移宏胜。

其实，今年年初就有迹象可循，从前端研发到采购、生产、运输再到后端销售等环节，有资源逐步从娃哈哈集团向宏胜饮料倾斜的趋势。

宗馥莉如此，私以有两点揣测：

一点是宗馥莉辞职风波时，外界就有猜测，宗家在娃哈哈集团只占29%的股份，真正的大股东是占46%的杭州上城区国资委，他们对宗馥莉并不认可，宗馥莉选择愤而辞职。而后宗馥莉重回娃哈哈，是因为宗馥莉虽然没有股份，但她控股的几家公司掌握了娃哈哈生产的上下游环节，娃哈哈的许多订单都是由宗馥莉旗下的公司代工，但股权上与娃哈哈集团毫无关联。其中宏胜饮料集团成立于2003年，一直承接娃哈哈产品的代加工业务。目前，宏胜饮料在全国共有20个生产基地，40多家子公司及100多条生产线，为2020年度中国制造业民营企业500强。

一点是，宗馥莉作为娃哈哈新一代的掌权人，不满足于宗老的“高级打工人”的管理模式。她亟需一番作为去证明自己以及安定娃哈哈内部稳定，但是在娃哈哈不占大股权的她很难去实现。如此看来，宗馥莉并不是一个任人摆布的角色，她有自己理想蓝图亟待去实现。

“娃哈哈”雪藏娃哈哈？

快消行业的历史长河中，娃哈哈曾是一轮耀眼的太阳。而宏胜就像是娃哈哈托起的一片晴空。

而如今，新天欲换旧日。

放弃娃哈哈老办公楼，让员工搬去萧山宏胜办公楼；14个市场娃哈哈经销商在2025年签定的合同，与宏胜饮料集团签。

一时，“娃哈哈”要雪藏娃哈哈的争论，甚嚣尘上。

按照常规思路，如果是两家企业的优化整合，应该是娃哈哈集团整合宏胜饮料。毕竟娃哈哈目前还是比较依赖于其过往的发展惯性以及老宗总去世所带来的舆论红利，但消费品行业是一个比拼企业长久耐力的行业，其实更需要长远规划、长期投资以及精耕细作、未雨绸缪。

但是宗馥莉作为继任者，反其道而行，似乎正在带领娃哈哈一步步向宏胜战略转移。

而这必然是娃哈哈和宗老的拥护者以及娃哈哈的股东们，所不能接受的。在他们看来，这跟当年的“达娃之战”没什么不同，就是要“雪藏”娃哈哈，而且这次要“雪藏”娃哈哈的还是自己人。

实际上，宗馥莉并不是初入商战的雏儿，她一路走来每一步都十分扎实。

2018年4月，宗馥莉出任娃哈哈集团品牌公关部部长；

2020年3月，宗馥莉兼任娃哈哈集团销售公司副总经理；

2021年12月，宗馥莉接任娃哈哈集团副董事长兼总经理，负责日常工作；

到今年8月，宗馥莉正式成为娃哈哈集团法定代表人，董事长兼总经理。

就目前来看，宗馥莉已基本掌控娃哈哈集团的日常经营，对于接管以来采取的一系列改革措施是必然的。只是在改革过程中，没有平衡好各方情绪和利益。当然，也可能这些都在宗馥莉的预料之中。

写在最后

对此，赢销力总裁王冠群老师认为：“二代接班难是现在企业普遍面临的问题。这涉及新时代新旧思想的碰撞问题。

大多数企业，企一代年龄渐长，企二代迟迟不能接班。

'无人接班' '无班可接'是两代人面临共同的问题，原因基本上就这几种：

二代长大想独立，产生逆反心理；二代看到父母辛苦，产生自卑和抵触心理；

一代因为自己辛苦，就害怕孩子也吃苦；一代的打击教育，孩子逐渐失去接班信心；内部元老级员工冲突严重，二代很难接棒管理。

其实很简单，企一代：要多信任、敢放权，并且学会接纳新事物，给子女一个成长的时间。企二代：要感恩、敢担当、有责任、懂方法。要给二代成长和历练的机会。”

刘畅隐姓埋名10年从基层做起，43岁接手新希望；

杨惠妍历练18年，正式接棒碧桂园；

宗馥莉潜心磨砺多年，42岁挑起娃哈哈的大梁。

新的管理模式下，娃哈哈能顺利过渡吗？宗馥莉能行吗？

（未注明图源：千库网）