在资本招商的大潮中，GP也在“转型升级”。 “有头部机构正在成立专门的子公司来做招商。其实，从去年开始，大家就陆续都设置了‘招商办’这个新部门，顾名思义，这个部门专门负责招商和返投落地。像我们机构的这个团队就是专门负责整理各地税收和招商政策，和地方政府、企业对接沟通，协助落地返投，完成招商任务。现在无论是头部还是中小机构，基本都会有这样的团队设置。即使是小型VC，也必定有一两位同事专门负责项目落地的工作。但现在，招商方面的工作仅仅只是一个部门已经不够了，已经有先行者嗅到机会成立专业化的子公司来专门做招商，不得不说是一个新的思路。”北京某VC机构执行董事赵照（化名）告诉母基金研究中心。 母基金研究中心认为，投资机构部门设置的变化、旗下公司设置的变化，都反映出，在当前一级市场的环境中，国内创投机构自身正在发生一场变革——创投机构扮演的角色、发挥的作用，越来越适应于市场最大LP群体需求，即国资LP对招引的需求。在此过程中，行业机构不断转变、迭代自身策略，以适应市场环境。 “有投资机构成立专门做招商子公司的事情我也有耳闻，从我们的角度来看，投资机构并不是单纯的为了完成引导基金的返投，某种程度上也是从财务投资转向产业投资的探索，其实是一种双向的赋能：赋能LP的需求，也是赋能投资portfolio企业，更好进行资源整合和对接。”华东地区某引导基金管理人对母基金研究中心表示。 除自身探索差异化竞争优势的转型之外，正如上文赵照所言，现在招商方面的工作并没那么好做，成立专业化子公司来做这样的工作未尝不是一个破局思路。 这年头，投资机构“全员招商”已不是新鲜事，不过，对GP而言，想完成“招商KPI”并非想象中那么简单。 “资本招商做基金，资本招商用机构”，这是目前各大城市积极采取的“招商引资、招才引智”有效手段。“不会募资、不会招商的投资人不是一个好的投资人。”北京某VC机构合伙人笑谈，他告诉母基金研究中心，而今“投资人”的定义早已不复以往，一个好的投资人也是“复合型”人才，不仅要懂投资，也要有募资、招商技能。 因为，当前一级市场的最大机会就蕴藏在“招商”中——引导基金是人民币基金最大的LP群体，想拿到引导基金的钱，就必须了解招商、精通招商。 “但是，想实现返投，并非单纯的仅仅只从返投这个行为理解就够了，觉得我只要能带项目来就可以了。从我们的实践来看，难点主要是两方面，一方面是返投认定，你觉得完成了返投但不一定会被成功认定；另外一方面就是带项目来，却落不下。”上述VC机构合伙人对母基金研究中心表示。 另一位深圳地区VC机构的执行董事也向母基金研究中心表达了类似的观点：“这种现象确实存在。返投是为了服务招商需求，如果GP不跟招商部门沟通好，很有可能做无用功，返投难以落地。” 所谓“落不下”，有可能是企业不好，有可能是并不符合当地招商的精准需求，也有可能是地区的承载能力不够。因此，弄清具体的招商需求做好沟通，成了最关键的事。 这类情况也是引导基金“招商前置化”、“返投前置化”的重要原因之一。 部分引导基金发现，以往的实践是在协议中约定返投比例，但在基金实际运营过程中发现这样不能保障GP返投任务的完成。因此在最新的引导基金政策中，加重了引导基金在确保返投方面的责任。具体而言，如果GP需要申请引导基金的出资，现在首先需要对接当地的招商部门而非引导基金。只有当招商部门认为机构的储备项目符合当地招商引资的条件，才会通知引导基金对拟设立的基金进行立项并推动相关工作。 “当前我们在子基金的管理工作中更强调GP与政府招商部门之间的互动。这是相比过去而言出现的比较明显的变化。”某地方引导基金管理人表示。 “现在不带着几个为当地招商引资的储备项目当‘敲门砖’，基本上很难和一些引导基金接触，行业内卷也比较严重，出来招商跑企业遇到的都是投资机构的同行。”上海某VC机构合伙人告诉母基金研究中心。 对GP来说，所扮演的角色绝不仅是简单的“FA”——GP之所以能成为管理人，除了对优质项目精准的把握，投前、投中、投后各方面都具有专业的能力，在产业资源协同、自身生态圈建设方面更是具有独特的优势。 这就大大考验了GP的产业资源和产业服务能力。提前调研当地产业禀赋、储备优质项目，也成了申请引导基金出资的“敲门砖”。引导基金更偏好拥有产业资源和产业服务能力，以及在某一垂直领域深耕、具有差异化和突出能力的GP，同时他们会重点关注GP是否拥有丰富的项目储备与项目发掘、把控、招商引资的能力和GP能否与LP形成良性的业务协同作用。 除了业绩之外，国资LP还看中GP结合自身优势打造具有特色和持续输出能力的生态赋能体系的能力，即通过整合资源、提供差异化服务，为LP创造独特价值的能力。 GP需要更多的考虑不同地区的产业规划，思考招商引资的策略，这也为GP带来更多的转型要求和压力，促使其不断修炼内功、积累资源、优化服务。