在中国，多数所谓的OKR，实际上是披着OKR外衣的KPI。
讲三个核心区别：（后续还会细讲）
1）KPI有强制性，OKR讲究自主性；
2）KPI关联薪酬，OKR与利益不挂钩；
3）OKR得分高低，与实际能力高低并不一致。
OKR本质上是一个目标管理方法，来到中国之后，一种趋利性，很多人将OKR与利益关联，从而变异成绩效考核的一种方式。
二、OKR的起源与发展：创始人：安迪·葛洛夫
英特尔公司前CEO ，是一位匈牙利出生的犹太裔美国著名企业家、工程师，毕业于美国著名高等学府加州大学伯克利分校（1963年，博士） 。
他参与英特尔公司的创建并主导了公司在1980年－2000年间的成功发展，1998年当选《时代周刊》年度世界风云人物 。
2016年3月21日去世，享年79岁。
1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。
2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。
三、OKR的定义：翻译过来叫“目标与关键结果法”，O是目标的意思，KR是关键结果的意思。
可以从字面来理解，一个目标分解为几个关键结果，关键结果类似于绩效指标，讲究具体化、量化，可以按照SMART的原则进行设计。
在具体实践中，我们一般建议以季度为单位设计OKR，可以设立3-5个目标，每个目标分解为3-5个关键结果。
下一集：OKR目标设计示例与制作
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