OKR目标工作法是自下而上的一个过程，由员工自行拟定目标，上级领导根据员工的目标计划，进行决策分析，最终形成统一目标，再执行。
如图：
一、收集目标：对于公司级的目标，一般收集干部的目标计划就可以了，必要时可以全员设计公司目标，但如果人员太多，任务太重，未必合适。
特别注意的是，作为公司领导也作为干部成员，一起参与公司目标制定，最终也一起接受所有公司领导的审核。
二、讨论决策：对于OKR，我们一般以季度为单位设计目标，所以，公司领导对于目标计划的审核也要严谨，需要足够的时间来消化干部提出的目标计划。
三、宣导传达：经过公司领导层讨论，最终会形成一个决策，建议在下达最终目标之前，有必要针对个别计划与相关提出人员做一个讨论，更加详细地了解情况。
我们以前常“经验是财富”，但当今社会，打败对手的往往不是同行，而是跨行。好比支付宝打败了银行，微信打败了三大运营商，美团打败了餐饮，都是跨行打击。
所以，我们现在讲“经验是负债”，经验越丰富，在一个行业呆的时间越久，越跳不出经验设定的圈。反而是很多年轻人思维比较超前，也比较跳跃，表面看起来不专业、不值一提，实际上有可能就是颠覆性的。
四、部门设定：公司目标制定完就要制定部门目标。这里面有一个很重要的技巧，因为公司目标已经设定，部门目标应该在公司目标的整体框架之下，而如果让部门员工直接自下而上设定目标，有可能不在框架范围内，怎么办？
我个人的理解和建议：
1）从一开始就由员工先设定部门目标，再由部门人员设计公司目标，这样周期很长，但会避免较大的冲突；
2）由部门领导向部门人员宣导公司目标，给部属直接设定一定的范围，让直属员工在范围内设定目标，这样效率较高，也保留了员工的自主性。
请注意：
部门领导也要参与部门目标的制定，部门领导一般只有一个，所以，部门也可以成立一个委会员，由几个核心人员组成，一起审核部门目标计划，最终确定部门目标。
五、上下同欲：部门目标应该提交上级领导审核，有可能仍然会出现部门目标偏离公司目标的情况，上下两级领导应该进行充分地协商讨论，最终达成一致，实现上下同欲。
六、季度会议：由CEO召开会议，对上季度工作进行总结，对本季度目标计划进行动员，各部门也要进行工作汇报。
请问：个人OKR目标如何设计？
下一集：OKR的独具特色
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