来源：第三只眼看零售 作者：赵向阳

3月6日-11日，《第三只眼看零售》组织了二十余位企业家到日本考察超市行业。对我而言，我既是组织者，也是学习者。这次深入学习，让我对日本超市业有了更深刻的理解，也让我对国内超市发展产生了新的看法。

我是带着问题去日本寻找答案的。第一个问题是，折扣店在国内蔚然生风，日本作为最先进入“低价格零售”时代的国家，折扣店是不是它的主流业态？第二个问题是，当前国内超市生存艰难，而日本超市的内卷程度远远高于中国，日本超市是如何生存下来的，有哪些经验值得国内企业借鉴？

五天时间学习下来，我形成一个基本观点：尽管折扣店在国内呼声很高，在日本也是增长最快的业态之一，但它并不是日本超市界的主流业态。52周MD理论创始人铃木哲男告诉我，折扣店的份额只占到日本超市的10%，而传统超市业态占到了85%的市场份额。

这给国内超市的启发是，不一定都要去开折扣店，传统超市做好了，依然有很大的发展空间。以永旺旗下的BELC超市为例，它就是传统超市，但它通过商品力的不断提升，使得它即便在疫情期间也获得销售增长。2022年，BELC超市133家门店创下151亿元人民币的销售额，成为当地最受欢迎的超市。

事实上，日本排名前几位的折扣店是有独特基因的，倘若局外人没有这种基因而冒然仿照的话，容易堕入认知陷阱。以被国内同行津津乐道的折扣店LOPIA超市为例，它是卖肉起家的，它的独特基因就是强大的肉类经营能力和供应链资源。根据启承资本的调研数据，LOPIA超市的肉品给企业带来30%的销售额和80%的利润额。可以说，LOPIA超市是学不会的。同样还有唐吉坷德、业务超市等折扣型企业。

既然无法照搬折扣店，本土超市应该向日本企业学什么？《第三只眼看零售》认为，日本超市以“低成本运营”为核心的精细化管理，才是中国超市比较可行的学习方向。有人说，中日超市之间的差距有30年。我认为，这30年的差距不是在企业规模上、也不是在经营模式上，而是在这种精益管理的内核上。

日本超市经历了内卷阶段之后，产生了各自的准确定位和固定客群。日本有这样的情况：一个商场内，两家超市门对门开着，中间仅隔着一条通道。两家超市不仅没有因为竞争陷入经营困境，反而能够相互共享客流。经常是，消费者从A超市的收银台出来，提着购物篮钻进了对面的B超市。

这种竞争是差异化的，促使两家企业竭尽全力做好擅长的品类、服务好自己的核心客群，最终令消费者获益。而不像国内的价格战一样，这家店刚把农夫山泉降价到一块五，它的竞争对手又将其降价到九毛钱。

本文篇幅较长，分为三个部分组成：

为了更好阐述本文观点，有必要介绍一下日本超市的基本情况。

按照铃木哲男的分类方法，日本超市大致可分为低价志向型超市、便利提供志向型超市、生活提案志向型超市以及价值志向型超市。

低价志向型超市可以理解为折扣店业态，代表企业有LOPIA、业务超市、唐吉坷德等，这类超市市场份额大约为10%；便利提供志向型超市是指贴近消费者，价格和品种适中的超市，即传统意义上的超市，代表企业有BELC、Summit等，这类超市是日本超市的绝大多数，占市场份额大约85%；生活提案志向型超市是在便利提供志向型超市的基础上增加了针对消费者饮食解决方案的提供，代表企业有八佰幸、永旺STYLE、伊藤洋华堂等，这部分超市占到了整体份额的4%；价值志向型超市可理解为精品超市，代表企业有LIFE超市、阪急OASIS等，这类超市占到1%的份额。

“尽管折扣店在日本的份额在不断增加，传统超市也在向生活提案性超市转变，但市场格局不会有太大的变化。在未来，低价志向型超市或许可以达到15%的市场份额，生活提案志向型超市占比会增加到5%-6%，但便利提供志向型超市占比不会少于75%”，铃木哲男告诉《第三只眼看零售》。

铃木哲男关于超市的这种分类方法为中国超市的研究框架提供参考。本次游学学员、淘小胖创始人郭军涛表示，自己的企业目前是便利提供志向型超市，未来希望成为生活提案志向型超市。

下图为日本一些主要超市企业的概况：

低成本运营是当前国内超市老板的一大课题，每家企业都在探索适合自己的方法。这次考察，看到了日本超市的做法，让我对“低成本运营”这件事有了新的思考。

我认为，低成本运营的核心是提升效率。在企业经营中，成本是一个分数（费销比），是相对值，而不是绝对值。降低成本并不是直接砍去硬性成本，而是通过提升效率来降低费用占比。所以，降低成本是除法，不是减法。这是低成本运营的内在逻辑。

当企业经营者明白这个道理，就不会把企业降低成本的期望寄托于削减一些硬性开支，比如设备投入、人员工资、培训费用等。上述费用的减少固然可以让财务报表较之前有所改善，但在这些费用上节省的空间是有限的，况且，一些基本开支削减过度，反而会影响企业的有效运营。

因此，企业经营者应该把注意力放在减少无效劳动、优化冗余环节、通过科技提升效率等方面。这一点，日本企业想得很清楚。

沿着这个思路继续分析，提升效率的内在逻辑是什么？我通过观察日本企业得出的结论是：计划性。日本超市对于计划性有着宗教信仰一般的追求，他们习惯于将工作按照PDCA法则进行循环「Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）」，加之这个民族认真细致的性格，使得他们擅长做计划，其计划与实施结果之间的落差非常小。无论是商品订货，供应链管理，还是人员排班等，这种基于PDCA法则做出的科学计划中蕴含着提升效率的巨大机会。

一位日本专家讲述的案例令我印象深刻。他曾经带领一些中国超市老板参观日本超市的配送中心。多位老板向他提出同一个问题，日本企业是如何考核配送中心员工的？

配送中心的员工需要考核吗？他对这个问题本身提出了疑惑？一位中国老板反问道：如果不考核，有人干得多，有人干得少，有的人偷懒怎么办？

日本专家恍然大悟，他一下明白了中日超市管理的内在差异。原来，中国企业是靠激发员工能动性来工作，鼓励多劳多得。而日本企业是靠科学规划来工作，一个配送中心需要多少员工、每位员工上多少时间班、干多少工作等，都是规划好的。按照日本企业管理的思维来看，一个员工保质保量完成工作是他分内的事，没必要进行奖励。当然，公司对员工也不会有过高的期望：你把你该完成的工作干完就行，并不需要你“超常发挥”。

通过这个案例可以看出，日本企业深入骨髓的规划性，让员工的工作（时长和品质）由非标品变成了标品。企业管理部门就如同搭积木一样规划每个人的工作即可。中日企业对于配送中心员工“考核”的不同认知，也来源于此。当然，这种企业管理理念也渗透到门店端的，诸如加工、理货、收银等各个岗位工作。据悉，日本超市把门店员工的工作可以精确到以15分钟为单位来计算。

沿着计划性继续分析低“成本运营”这件事，一个很有意思的情况出现了。日本企业对员工产出的预期是“刚刚好就行”，太多或者太少都是不行的。员工干得少被批评是可以理解，但是员工干得多也会被批评，这是为何？

据王琦介绍，永旺对门店一线员工产出的规定值是一小时创造7000日元的销售，低了说明门店销售不理想，但超过这个数字，总部就会认为门店人员不足，这将导致员工过于疲劳，工作容易出错，服务无法得到保障。

日企这种理念与国内企业鼓励员工“卖得越多越好”是相反的。我想起一位咨询顾问与国内某区域龙头超市企业的咨询案例。该企业希望提升卖场的服务，于是找来这位顾问进行咨询。两人在交谈中，该企业董事长透露了一个信息，他们在某地新开一家门店，业绩很好，首日销售超过100万。于是他觉得市场不错，给即将开业的第二家门店设定 120万的首日销售目标。

咨询顾问听了之后连忙叫停这种做法，他建议将开业首日的销售目标下调至正常水平。“一个门店的员工数量是有限的，额外增加销售量无疑给员工增加了工作强度。这使得员工疲于卖货而没有精力服务顾客。再者，通过开业促销拉动的销售和客流是低质量的，利润也不会很高”，咨询顾问表示。

后来，该咨询顾问在这家企业开展服务提升的第一件事，就是降低销售预期，减少无效工作，让员工“闲下来”，然后再恶补服务培训相关的内容。

综上所述，低成本运营的核心是提升效率，而提升效率的核心是计划性。科学的计划有一种“刚刚好就行”的特质，这种特质使得公司从总部到门店，从人员排班到供应链管理，从订货到销售，都有一种有条不紊、不紧不慢的流畅性。正如管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所讲，管理良好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。这恰恰是科学计划的结果。

除了上面所讲的关于低成本运营的底层逻辑之外，日本超市企业也开展了一系列提升效率的具体措施。

一是大力发展人工智能（AI）来节省管理者的时间。据了解，永旺在多年前就借助人工智能实现自动订货/补货，商品打折，以及人员排班。在以前，门店到了商品该打折的时间点，各个部门的主管就要去拿着扫描枪对陈列在柜台的商品（主要是生鲜商品）逐个扫描，然后根据库存数量进行打折处理。现在这件事由系统自动完成，到了一定的时间，系统自动会计算出打折幅度。

此外，永旺内部有一个很强大的智能排班系统，它根据每个员工的工作内容、工作时间、工作能力、员工的个人情况，甚至员工之间的关系融洽程度等多种因素制定科学的排班表。以上两个通过AI来实现的工作，为管理者节省了大量时间。

二是自助收银设备的普及。疫情前我去过日本多次，时隔多年再到日本的卖场，一个直观感受是，日本自助收银的普及率非常高。我一直以为，在互联网的教育下，中国的自助收银、移动支付等方面是领先日本的。到了日本才发现，日本的自助收银的使用率超过国内。日本超市的自助收银台要多于人工收银台。对于一些习惯用现金结算的老年人来说，日本也开发了能够识别现金、关联订单，并自动找零的“半自助收银设备”。

三是开发一些可以提升效率的陈列、物流道具。日本超市在陈列道具和上货工具的研发上花了不少心思，这些设备能够最大程度降低用工成本。举例来说，大部分日本超市货架最底下一层是带滑轮的可抽拉矮柜（或者层板），用于陈列整箱货物或者是体积和重量比较大的商品，这个小小的改进极大节省了员工的体力。

另外，我在日本一家超市发现了一个嵌入墙体的“冷柜”，这个“冷柜”的特殊之处在于，它除了上面和两侧的冷气出孔及灯带之外，中间是空的，没有任何隔板或者层架。它的使用方式是，店员把商品连同笼车推入“冷柜”，消费者直接从笼车上拿货，从而减少了门店上下货的工序。

总之，日本卖场很多细节都体现出其提升效率的意图，仔细观察就可以发现很多，在这里不再逐一列举。

同样的商品，一个降价3%，一个降价10%，这是由AI根据制作时间自动生成的打折幅度，日本零售业的精细化管理可见一斑。

可以自动找零的收银机，方便老年人使用。

如前所述，中日超市经营水平有30年差距，那么，这30年的差距如何来找补？《第三只眼看零售》从商品、服务以及竞争三个基本层面来分析。

关于商品。谈及商品，我认为中日超市在商品的差距首先体现在商品深度上。所谓商品深度就是同一类商品可延展的SKU数，SKU数延展越多，商品深度就越深。

举例来说，一个半成品小菜，日本卖场就分装为大、中、小三个包装规格以应对单人、双人以及多人的消费场景，这就延展为3个SKU。至于卖场扮演灵魂角色的肉类，根据牛、羊、鸡、猪等种类不同，品种不同，部位不同，分割方式不同，食用场景不同等，演化出丰富的SKU。

商品延展的深度使得日本超市SKU数要高出国内超市很多。以OK超市位于横滨总部的旗舰店为例，这家2700平方米的卖场，SKU数高达15000个，每年创下3亿元人民币的销售额。

《第三只眼看零售》认为，商品的深度让卖场更加值得逛了，因为有琳琅满目的商品，与此同时，也增加了销售机会。但商品深度过深的问题在于，SKU数太多，商品管理难度加大，增加研发成本，增加库存风险，也增加损耗率。这对超市的精细化经营提出了进一步的要求。

其次是熟食、冻品以及预制菜品类的突破。这两年，国内超市在熟食、冻品以及预制菜品类上有较大的增长，从日本超市的情况来看，上述品类的增长是大势所趋，国内超市未来有更多的机会。

特别是在预制菜经营上，我们应该向日本看齐。日本预制菜市场成熟度远高于国内。来自中国烹饪协会的数据显示，2021年日本预制菜渗透率已经超过60%，而国内渗透率仅为10%-15%。

日本超市没有预制菜的专门品类，而是拆分到熟食、半成品、或者是冷冻品的部门。这说明，日本消费者已经接受预制菜（或者说消除了这个标签，没有跟其他商品区别对待）。在这方面，国内超市依然有很长的路要走。

值得一提的是，本次考察我们参观了永旺新创造的一个冻品专营店，名为FROZEN。该门店创立于2022年8月，门店面积424㎡约1500SKU，应对了早、中、晚、零食、甜品这5大消费场景，目前依然在测试中。

走进日本卖场，为什么会有大量的冷藏、冷冻设备陈列着琳琅满目的商品？作为日本最大的零售商，永旺为什么要测试一家专营冻品的门店？都指向一个信号：“鲜”的商品，永远是潜力商品，而冷冻、冷藏是目前锁鲜最好的办法。这背后就是熟食、冻品以及预制菜品类。

关于服务。提到服务，国内同行首先想到的应该是海底捞、胖东来等标杆企业。与海底捞、胖东来的“热情”服务相比，日本超市的服务体现一种“到位不越位”的分寸感。这种感觉是，倘若你不需要服务，你可能体会不到它的存在，一旦你需要服务，你会发现你需要的它都给你备好了。比如，当你从超市买了一份盒饭打算要加热一下时，你抬头一看，发现微波炉就在离你不远处；当你买完一份肉想要加冰块保鲜时，制冰机就在收银台旁边等着你，并且旁边还备好了装冰块的塑料袋。

对比海底捞、胖东来等中国标杆企业与日本超市在服务方面的差异，我认为前者是通过激励员工让员工为顾客提供贴心的服务，是一种“人海战术”。但由于日本劳动力成本高，它只能通过提前想到顾客的需求，然后通过设备、标识等将服务前置到硬件中去。这种服务尽管没有像中国企业那样热情洋溢的“人文关怀”，但这些周到的考虑、精细的设置，让你有一种“一枝一叶总关情”的感受。

如果说，中国企业的服务是热情的、扩张的、扑面而来的话，日本超市的服务则是内敛的、克制的、低眉垂眼的。当然，这也符合日本民族的性格特质。

关于竞争。“当你看完日本超市竞争情况，就不会认为国内超市有多么‘卷’了”。本次考察带队专家、零售琦葩说主理人王琦告诉《第三只眼看零售》。

举例来说，我们入住的酒店周边500米范围内就有六家超市，但由于各家超市有自己的定位，企业之间虽然存在竞争，但也都活了下来。比如，一家西友百货旗下的超市与一家名为成城石井的超市仅隔着一条马路。西友百货旗下的超市属于便利提供志向型超市，而成城石井属于生活提案志向型超市，从商品价格和客层定位来看，后者明显比前者高。

日本超市经历了充分的竞争之后，各自形成了自己的核心和固定客群，这使得超市之间的竞争由恶性竞争转变为共享客流。在日本的商业综合体，经常出现两家超市门对门开着的情况。消费者提着购物篮从A超市的收银口出来，立马钻进了B超市的卖场。

东京惠比寿CENTER PLAZA地下二层有两家超市，分别是LIFE和一家拥有130年历史的高端超市明治屋，两家超市中间仅隔着一条主通道。由于二者都是面向中高端客群的超市，我担心两家超市因客流重叠而产生恶意竞争。但实际情况是，两家企业都存活了下来。我亲眼看到一个消费者从LIFE超市买了几颗西红柿，然后又去逛明治屋超市了。

日本的零售业在竞争中产生分化，在分化中变得更加专业。我们所谓的超市从原来的综合性卖场转变为食品超市，而它把自己并不擅长的洗护、日用品、小百货等品类让出来，留给药妆店去经营。因此，日本的药妆店非常发达。笔者考察发现，日本几乎每一家超市旁边就有一家药妆店，而这些药妆店除了名义上的药品、化妆品之外，还融合了洗护、清洁、个人卫生，甚至是餐具、保鲜膜等品类。可以说，药妆店与食品超市共同托起了当地居民的食品和用品需求。

日本超市一般采用“前店后厂”模式，丰富的加工食品是每家超市的核心竞争力。

笼车直接推入的嵌入式冷柜，大大简化了上货流程。

带有滑轮的推拉式置物架节省了员工的体力。

日本超市商品深度非常深，光豆腐这个小小的品类就有十几种之多。

肉类是每家超市都非常重视的品类，饱满、鲜亮的肉品是卖场的一道风景线。

LIFE超市（左）与明治屋超市门对门开着，仅隔着一条过道，这才是真正的“内卷”。

考察完日本的几家代表性超市企业，学员们一致感受是，日本超市竞争激烈，能生存下来的都“很能打”。

日本超市正在经历“长江后浪推前浪”的演变，第一代王者大荣超市已经成为历史；而当前的王者，永旺集团尽管体量排第一位，但它的风头被后起之秀所掩盖。这种迭代就如同国内的超市发展史，最早的外资大卖场被永辉等本土企业所超越；而永辉、大润发等全国性企业，又被区域龙头企业所战胜；现在我又看到一种迹象，区域龙头企业正在被新生代的，更加小而精的超市所颠覆，这种情况在郑州市场表现尤为明显。

正所谓，风物长宜放眼量，一代新王胜旧王。