在中国商界里，有一位“黄金猎手”，每一次转身都精准踏中时代鼓点——

23岁，大学毕业入行券商，短短三年内晋升为当时国内最大的证券公司万国证券的副总经理；

32岁，转战零售界，执掌百安居中国区帅印，成为了世界500强最年轻的中国总裁；

36岁，投身电商浪潮，出任阿里巴巴总裁，执掌阿里短短3年便赚得十倍业绩；

41岁，创立嘉御资本，十余年间，在新消费、硬科技、跨境电商等领域，投出了30余家上市公司

......

卫哲的职业生涯30年，从一个大学毕业生到世界500强CEO，堪称中国创投史上的商业传奇之一。

卫哲

近两年来，卫哲曾多次在公开演讲中强调，中国增量经济时代即将结束，很快会进入一个低增长的存量经济时代。新周期不是一个两三年的窗口期，或暂时的低谷，我们要做好 10 年以上的准备。

存量经济时代，是效率为王的时代，而效率为王就意味着效率要压倒一切，才能让企业更好地在新的经济周期中生存下来。

卫哲将近30年的企业管理和投资经验浓缩成了《效率为王》一书，希望在10年新周期中为你提供“少踩坑，稳增长”的生存之道。

以下内容摘编自中信出版新书《效率为王》：

1效率之道未来十年，找到第一核心效率指标

我们经常听说，某个企业的市值越来越大，发展速度越来越快，但是，“大”和“快”并不代表这个企业的实力越来越强、效率越来越高。

什么是“强”？企业效率高才是强。判断企业效率的高低，关键在于企业要找到自己的核心效率指标，并且一定是第一核心效率指标。设定第一核心效率指标的标准有三种方法，我建议企业按照从易到难的顺序实施。

第一种方法：用自己的现在与过去对比

效率指标的好坏是比出来的，今年的效率比去年低，就算企业营收有增长，也说明你的效率是下降的，这是一种自杀行为。企业各项效率指数只有一年比一年好，才能说明效率在不断增长。这就是用自己的现在跟过去对比，你要让自己今天的最好成绩成为明天的最低要求。

第二种方法：用企业内部可比部门进行对比

虽然企业内部不是所有部门之间都能对比，但你要想办法找出那些能互相对比的部门。内部部门比较的标准如何设立呢？就是在比较时，一定要去掉一个最高分，你要从第二名开始，把第二名作为效率标准来要求所有的部门和团队，理论上企业中所有可比部门都能靠近第二名。如果可以做到这一点，你的企业在效率上就已经很了不起了。

第三种方法：与自己的同行对比

在同一个行业里，你的第一核心效率指标往往也是同行的第一核心效率指标。比如在互联网行业，如果你的人员开支最大，人效是第一核心效率指标，那么你的同行大概率也是将人效作为第一核心效率指标。只有在第一核心效率指标上碾压同行，你才能在这个新的周期中跑得远、跑得赢。

如果你想实现跨行业颠覆就要知道，跨行业和创新模式既要在用户体验上碾压原有模式，也必须在效率上完成降维打击。这就更加要求企业业创始人保持清醒，找到自己所在企业的第一核心效率指标，继而用以上三种方法来设定标准，努力让自己长期在效率指标上超越同行，企业才能在新的时代脱颖而出，成为整个行业中油耗最低的那辆车。

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领导之道一个好领导的“道”“理”“术”

一个好领导应该从“道”“理”“术”三个层面来定义。做好这三点，领导效率就能有效提升。

好领导的“道”

对企业的创始人或领导者来说，“道”就是你在管理企业时必须坚持的道理，做到这些，你才算是一个好的领导者。对于好领导的“道”，我总结了四个词、十六个字：动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。并且，这四个词的次序也不能改。从领导力和领导权的角度来说，动之以情、晓之以理是领导力，而诱之以利、绳之以法则是领导权。

好领导的“理”

在我看来，好领导的“理”应该是“己所不欲，勿施于人”，己所欲，多施于人。我把入职场以来，从自己的十几个领导做对的事情中梳理出来的“理”分享出来。它们可以概括为四大原则，这四大原则的次序同样不能错。

好领导的“术”我从业二三十年，团队对我的管理风格和方式也一直有批评，而好领导之“术”就是我通过试错总结出来的。好领导的“术”也分为四个方面。

总而言之，一名优秀的领导者，既要懂得运用“道”来提升团队凝聚力，又要懂得运用“理”来为团队做好榜样，更要懂得运用“术”来纠正自己的错误。能达到以上三重境界，你想不成为好领导都难。

3组织之道

将最高级别的注意力放在“人”上

很多企业都在讲效率提升，其实它们忽略了一个核心问题：效率提升并非依赖于人力资源的数量优化，而是深深根植于一个精心构建的组织体系中。打造组织就像盖房子一样，核心是把根基打好。一个高效组织的根基应该包括三个核心要素，即招聘、培训和考核（见图 3-1）。

我在多年管理企业的实践中，对这三个要素投入的时间和精力要远超常规预期，它们几乎占据了我每年三分之一的工作时间。这其中最大的三点感悟就是：招聘是建立高效组织的源头；培训是演习，不是演戏；没有考核的管理，如同没有考试的学习。

有人可能不理解：“如此高的时间投入，你还有精力管理业务吗？”其实，当组织根基稳固后，业务管理反而变得很轻松。不少管理者忽视了这三个环节，殊不知这才是导致组织低效的源头——人才错配，培训不足，考核失效，三者交织成恶性循环，必将导致基层问题频发，高层疲于救火，最终整个组织陷入低效旋涡。因此，重视并高效组织这些关键环节，才是打破恶性循环、提升组织效能的关键。

4运营之道没到大公司，别先得“大公司病”

建立高效组织后就可以一劳永逸了吗？当然不是。很多企业一开始也搭建起了高效组织，但后来发现，高效组织逐渐变得不再高效了，甚至逐渐走向了管理的“大公司病”。

一个企业得了“大公司病”后的表现是：机构臃肿，内部层级过多，职责不清晰，流程机制复杂，部门墙出现，信息沟通不畅，多头管理，管理过头，团队安于现状……那么，如何避免“大公司病”呢？

我认为，最关键的是提升企业的运营效率，要做到这一点，就要从两个“严控”做起。

严控“官兵比例”

现在，无论何种类型的企业，只要具备一定的规模，都会出现“官兵比例”失调的现象，“官”多“兵”少。

理想的“官兵比例”是多少呢？

合理的“官兵比例”应该是 1∶7 到 1∶9，即每个管理层级最好至少管理 7 个人，理想状态则是管理 9 个人。超过 10 个人，就可能难以实现有效管理。

当然，这个比例仅作参考，并没有绝对的标准答案，不同企业可以依据自己的实际情况设置。有没有这个比例，远比具体比例是多少更重要。如果不控制“官兵比例”，最后肯定会引发问题。

严控创始人到一线员工之间的管理层级

我经常说，创始人与一线员工之间每增加一个层级，企业就要掉一层皮。这个现象类似于我们小时候玩过的一个游戏——传话不重样。中间间隔的人越多，传话越容易走样。企业也是一样的，不管是上情下达还是下情上达，信息在层级间的传递过程中，层级越多，就越容易出问题。

因此，企业需要严格控制创始人与一线员工之间的管理层级。对于那些非核心部门，如果管理顺畅，可以适当增加管理层级，隔三四层也是可以接受的；但对于核心部门，应该保持尽可能少的管理层级，并且越是重要的部门，创始人与一线员工之间的距离就应该越近。

5资产之道“先关窗，后捡纸”；先做减法，后做加法

我先用一道智力题来形容一下资产效率提升这件事：假如你的房间里有一张桌子，桌上放着一摞纸，房间的窗户打开着。一阵风吹来，桌上的纸被吹掉在地上，请问你是先捡纸还是先关窗？答案肯定是先关窗。因为不关窗就意味着，你把纸捡起来后，其他纸还会再次被风吹下去。同样，提升资产效率要做的第一件事就是“先关窗”，然后再“捡纸”。

“先关窗”，就是为了防止企业产生新的闲置资源和无效资产。比如工厂扩大产能，可能就是在制造新的闲置资源；再比如库存问题，企业是否能实现以销定货、以销定产，而不是再生产出无用的库存。这些都是需要关的“窗”。

“再捡纸”，有一个重要且有效的方法，就是消除淡季，让“淡季不淡”。在存量经济时代，让“淡季不淡”比“旺季更旺”更有意义，这也是提升资产效率最有效的方法。消除淡季的本质是释放闲置资产，变相提升资产效率。一旦企业真正做到了消除淡季，原本那些淡季时新产生的毛利几乎就是你的净利，因为固定资产的费用早就抵掉了。

6战略之道三年战略，两年计划，一年预算

2005 年，我第一次参加阿里巴巴的战略会，大家纷纷说，阿里巴巴终于活下来了，我们已经奢侈到可以开战略会了。这时我就形成了一个观点：战略是奢侈品，而不是一个创业企业的必需品。

企业何时定战略，要根据企业的发展阶段决定。但初创企业最好不要先关注战略，而是先把重点放在如何让企业活下来。只有在解决了生存问题，让企业具有正向现金流之后，企业才有足够的底气谈战略。

关于战略，有两个词非常关键：取舍和落地。大部分企业的战略问题都出在这两个方面：一方面是战略没有取舍，另一方面是战略无法落地。再完美的战略，都需要落地并转化为结果。

我把这种战略落地的方式称为“三二一”模式，即三年战略，两年计划，一年预算（见图 6-4）。如果你的预算只考虑“当年投入，当年产出”，两年业务计划就无法完成，战略实施就会脱节，预算永远都衔接不上三年战略。

同时，战略落地需要对资源进行合理分配。任何一个企业，不论规模大小，在战略落地方面都要学会“吃一块”“夹一块”“看一块”。所谓“吃一块”，就是企业当年投入、当年产出的那些业务；“夹一块”，就是当年投入、两年左右产出的业务；而“看一块”，就是当年投入、三年以后可能才对企业有帮助的业务。企业可以根据自己的实际情况，在这三个方面进行合理的资源分配。

7技术之道终极目标：进入“全自动驾驶”阶段

数字化的过程不仅仅是企业技术层面的革新，更是思维方式的转变，这要求企业从以产品为中心向以客户为中心转变，从经验决策向数据驱动决策转变。我建议企业可以将数字化建设分为三个阶段，这三个阶段又很像我们开车，不同阶段有不同的关注点。

看仪表盘驾驶的数字化 1.0 阶段

企业数字化建设的第一个阶段，就相当于司机开车看仪表板阶段，很多企业也把这个过程叫作构建自己的数字化看板，它反映的是企业最核心的业务指标，并且这个业务指标比财务指标更重要。任何一个企业的核心业务都离不开客户与团队，故而企业的数字化看板也要围绕客户健康度和团队健康度来衡量。

智能辅助驾驶的数字化 2.0 阶段

企业在数字化建设的第二个阶段，也应及时准确地通过数字化看板建立模型，由模型来推出一些数字决策点，比如，库存管理中的自动补货订货系统。此外，企业还可以通过数字化看板推出哪些员工应该纳入M1、M2 等的晋升。

全自动驾驶的数字化 3.0 阶段

不需要人工参与，只需要采用人工智能平台、机器学习算法、自动化工具等产品，即可实现自动化决策、个性化推荐、智能客服等功能。这也是企业数字化建设的最高境界。就像自动驾驶汽车一样，完全依靠智能化来驱动，其本质就是超越人的判断来做出更正确的决策，从而降低人工成本，提升运营效率。

8创新之道钱多、人傻、速来，创新失败的三大根源

一些企业发展或扩大到一定规模后，创始人便开始焦虑，为什么？因为企业缺少创新了。为了解决创新问题，企业便开始展现“大企业做派”：自上而下决定创新方向，或者参照同行选择创新方向，任命一些能力很强的人，抽调一个团队，再投入资金、提供资源，开始“创新”。我想告诉你的是：凡是这样来搞创新的，失败率都很高。

首先，创新的领导人物不应该是被任命的。领军去做创新的人必须自告奋勇，必须发自内心相信这个方向。

其次，创新不是用钱砸出来的。人饥饿的时候往往最聪明，创业没钱的时候往往智商最高。此外，创业与创新如果是从资源出发的，大部分也会失败。这样的创新总认为企业有资源，不用白不用，不管是不是真的有用。

总之，钱多、人傻、速来，是大企业创新失败的三大根源。那么，最好的创新效率是什么？就是还原创业的环境，用风险创投的方法来实现创新，把创新做到极致。

创业环境的核心就是谁想创业就创业，而创投模式的核心则应该是一个巨大的回报模型，那些敢于创业与创新的人，在成功后应该获得巨额的回报。只有用创业的环境和内部创投的机制，才有可能把创业与创新做到极致，真正提升创新效率。

9出海之道国内越红海，国外越蓝海

2023 年数据显示，中国跨境电商出口规模达1.83万亿元，同比增长 19.6%，而当下在国内拥有两位数增长速度的产业，尤其是在万亿元基础上仍然有如此增速的产业屈指可数。这表明，跨境电商是抗风险、抗周期的行业。国内红海的产业链已经相当发达，供应链也十分成熟和高效。

如果企业可以将中国的“供应链 + 海归人才 + 互联网”三大要素进行有效整合，就可以将国内最卷的供应链带到海外，在海外开辟出一片蓝海。并且越是在国内处于红海的行业，出海也越容易。

企业出海做跨境电商，自然是为了获取更好的净利润率。要实现这个目标，除了具备“供应链 + 海归人才 + 互联网”三大要素，还要重点关注以下两点。

以终为始，建立业务模型和财务模型

跨境电商一定要坚持以终为始，建立业务模型和财务模型，并且要严守业务和财务模型的纪律，这两点非常重要。对跨境电商而言，设计好产品单价和毛利，明确物流费用和营销费用占比，就可以确保运营效率，守住净利润率。

这表明，跨境电商不是顺着做的，而是倒着做的。如果你要拿到 10% 的净利润率，就要事先将产品、选品、定价到毛利都一次性设计好。不是做“性价比”，而是做“价性比”。这是跨境电商行业中非常重要的一点。

从选品与产品开发入手选品的三点建议：

首先，产品一定要分中外通用型和海外专属型。在跨境电商1.0 阶段，要做中外通用型产品。其次，到跨境电商 2.0 阶段，要做海外专属型产品。最后，发展到跨境电商 3.0 阶段，则要从小件商品逐渐扩展到大件商品和非消费品。一旦做成，就会形成竞争壁垒。

另外，如果企业有 2% 的新增资金，不要加到营销费用上，而要投入产品研发。但出海企业选品和产品研发也要尽可能选择产品生命周期长的。如果你能找到研发周期短、生命周期长的产品，那就更幸运了。

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成长之道趁年轻，去打造一只属于自己的“股票”

每个人的职场生涯都如同一场长跑，从 20 多岁开始工作到五六十岁退休，30 多年。而这 30 多年，恰好可以分为三个10 年，三个 10 年就像人生的三张财务报表。

第一个 10 年：资产负债表阶段

我想提醒年轻的朋友们，职场上的第一个 10 年，最重要的并不是“损益表”，而是如何提升自己人生的“资产负债表”，建议先将对高工资的执念暂时放一边，把目光放得更长远些。什么是人生的“资产负债表”？它不仅指你拥有的知识和专业技能，还包括你积累的人脉资源。

知识和技能是你的“资产”，而你尚未掌握的东西则是你的“负债”。所以，在考虑跳槽时，你应围绕如何改善“资产负债表”来做决定。理想的情况是“换行不换岗”或者“换岗不换行”，补长自己的短板，为下一个 10 年的“变现”做好准备。

第二个 10 年：损益表阶段职业生涯的

第二个10年，重点从积累转向变现。在这个阶段，关键是要最大化地利用你已经积累的能力和资源，发挥出对社会、公司以及职场的最大影响力。举例来说，一个财务领域的从业者，经过“四大”或“六大”的培训，有可能在 10 年内成长为 CFO。

除了培养你的能力，还要做出一个关键决定：你选择在哪个行业和哪家公司实现你的职业价值。这不仅影响你的收入，还决定了你未来的职业高度。

第三个 10 年：现金流量表阶段

进入职业生涯的第三个 10 年，重点要转移到你的“现金流量表”上，甚至要为未来退休后的生活做好规划。在第一个 10 年乃至第二个 10 年，不要太急着理财，尤其是投身股市，因为有可能越理财越少；相反，你应该“理时间”。

20 年后，随着年龄的增长，你可以选择帮助他人，无论是在企业管理、个人成长还是在财务投资上，赋能他人都会成为一种新的价值创造方式。通过这种方式，你可以建立一个更长期稳定的现金流，为未来的生活提供持续的保障。

如今的年轻人与我们当年面临的挑战有所不同，但人生三张财务报表的基本原则依然适用。第一个 10 年，专注于提高“资产负债表”，积累知识、技能和人脉；第二个 10 年，考虑如何通过“损益表”实现这些资产的变现；第三个 10 年，你需要通过良好的规划，确保未来的现金流稳定。即便时代变了，这个框架也是职业生涯规划的坚实基础。