任正非出差到北京，请两位教授一起喝茶聊天和午餐。由于餐厅服务反应慢，结账时同行刘总提了意见，“90后”服务员哭了。任正非一边安慰，一边强调对服务员不要那么凶。

任正非到北京出差，上午没事，便请吴春波和彭剑锋两位教授喝茶聊天，中午顺便一起吃个午饭。

由于下午还有重要客户要见，任正非的时间安排很紧凑。但遇到餐厅90后的服务员业务不熟练，反应比较慢，于是在结账时，随行的刘总不满意餐厅服务并提出了改进意见，不想那位90后的服务员竟哭了。

其实，这是我们常见的一幕，作为商业管理从业十几年的前商管人，很清楚客户对服务不满并提出改进意见，虽然很多时候客户并没有刻意要投诉某位服务人员，但是在客户管理规范中，一般都会有某位服务员因为工作失误，可能会面临被批评、被扣工资的处罚。

任正非请教授吃饭的餐厅，服务员是个90后小姑娘，据吴教授记述，应该还是实习期，很多业务还在熟悉过程中，在这个阶段，被投诉服务不满，有委屈，也有害怕，或许因此就哭了。

任正非见状，一边安慰那个90后小姑娘，一边对同行人员强调：对服务员不要那么凶，她们很不容易，那么小的年龄，那么低的工资，跑到北京来打工，很不容易，对她们更要友善。

其实，不只是对华为以外的人，在华为内，任正非更是要求，华为的各级干部，不能总是又凶又恶，这样的人不适合进入华为的各级管理团队。

但凡有职场经历的人都知道，上级训斥、批评、痛骂下属，几乎是一种见惯不怪的常态现象。比如，某地方龙头零售企业，一个十几年的总监级老员工，全公司的月度例会上，当着十几位下属和同事的面，被某领导斥骂的眼泪啪啪的往下掉；再比如，某连锁集团地区部领导，可以在视频会议中将分公司总经理直接骂出会议室……在这样的企业氛围里，从上到下流行着一种“骂”文化，试想，这样的企业又能如何健康发展下去呢？

在华为，早期也曾流行过这一现象。

在任正非身患抑郁症的那几年里，任正非本人也曾脾气暴躁、动辄对其他高管痛斥责骂，李玉琢就曾回忆称任正非是他见过的最暴躁的老板。

如果说任正非阶段性的脾气暴躁是因为抑郁症，那么，早期华为高管中脾气最坏的就要算李一男了。

一次，李一男的秘书有工作失误，李一男气愤程度犹如原子弹爆炸，拍桌子摔板凳，吓得秘书好几天都不敢说一句话。更让人接受不了的是，李一男经常会为一些不值一提的小事骂人，而且不分场合不分对象，据说公司很多高管都曾挨过他的骂。

任正非因为李一男的爱骂人，还特别批评过李晓涛（李一男校友，二人曾同期供职华为，原华为高级副总裁）：“李一男这么凶，这么爱骂人，都是你纵容的。”

幸好华为早期，还有孙亚芳、陈珠芳这样的女性高管，在中间起到一个协调和平衡作用，使得这种“骂”文化没有失控，并被及时修正过来。

“古往今来，凡能打仗的部队，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有‘士为知己者死’……华为的管理文化，绝不是让干部又凶又恶。”任正非认为，企业管理者唯有宽容，才能够把员工团结在管理者的周围。

任正非希望，华为的管理者在日常规管理中多一些人文色彩，即使员工犯了错，也要耐心处理，切忌浮躁。

事实上，从1999年起，华为就已经开始优化内部管理，倡导干部在员工管理方面，要更加用心、细心，更加科学。

华为对员工到底好不好，华为员工最有发言权。如果说在职员工不敢说、不会说、不能说公司的不好，那么离职员工对前公司的评价，应该是最具说服力的了。

吴春波教授曾配合华为总部人力资源部做过一个调查，访谈了很多离职华为员工，结果发现，没有一个人骂任正非，没有一个人骂公司。

而几十年来，从华为走出去的前华为人，已经超过了华为在职人员数量（据任正非介绍）。

但是，即使这些从华为离开的华为人，也很少有人说华为的不好的。相反，很多人自发的组织了“华友会”、“华友板凳会”等形式，继续传承华为人的精神和文化。

正如任正非一句简单的直白：你都对别人不好，别人凭什么为你卖力呢？

或许，这就是任正非能将20万人凝聚在一起的最浅显的道理了。

华为的奋斗者文化，有很多企业争相模仿学习，但却往往抱怨说学不会：为什么华为人在那种长期坚持艰苦奋斗的高强度、高压力下，却依然斗志昂扬、干劲十足？

延伸思考：

学不会华为的那些人，华为真的很难学吗？

或许，他们只想学如何让员工奋斗，却不学华为是如何“对员工好”？

或许，他们只想让员工个个学雷锋，却不想学华为如何“不亏待雷锋”？

其实，他们忘了华为奋斗者文化的本质，还有个“以奋斗者为本”了，忘了“本”，自然学不会华为了。

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