组织管理
笔记君说：
市场竞争白热化，越来越多的企业开始对“效率”动刀。
先是美的集团董事长兼总裁方洪波在内部签发了一份《关于简化工作方式的要求》的文件，要求全员简化工作方式。
而就在昨天，小鹏汽车面向全体员工，发布了一封主题为“简单高效”的内部信。
在这封信里，小鹏汽车CEO何小鹏对伙伴们发出了倡议，也分享了不少关于“降本增效”的具体做法。比如，大幅压缩PPT的使用率，仅在新车发布会中保留。比如，践行会议提效6步法，不开长会、大会、没结论的会。
可见，2025年的主旋律依然是降本增效。而组织中成本最高的事，莫过于开不完的会、来回扯皮的沟通以及互相猜忌带来的组织内耗。
那么，如何才能减少组织内耗，提高协同效率？
首先，我们要认知到，“内部只有成本，成果永远在外部”。内卷和内耗只会让每个人越来越累，加速企业倒闭。
其次，是打破猜疑链，大家把问题放在明面，让责任、权力和收入对等。
最后，是一把手要做出改变，进行组织重构。
一、组织一欠账，业绩难增长
这个时代是最好的时代，也是最差的时代。大家都听过很多模型，这些不同的模型告诉我们了一件事——这个世界动荡、不确定、脆弱、令人焦虑、难以理解……也就是说什么都可能发生。
面对这样的世界，我们该怎么办？这些描述、变化伴随着经济的不确定性，不可能不对我们的组织及组织中的人造成负面影响。事实上，这些负面影响还非常大。
企业在过去长时间的高歌猛进、一路狂飙的经济增长态势下，欠下组织的账现在开始要还回来了。
孙子兵法中说：“先为不可胜，待敌之可胜”。
很多组织在过去高歌猛进时，都是重于进攻疏于防守的，组织的欠账、人才的欠账、流程的欠账、管理制度的欠账开始发作了！
这些欠账主要表现在什么地方呢？
1.很多人工作都是在摸鱼
2022年，盖洛普公司在全球做的关于敬业度的调查数据显示，中国敬业员工仅有18%。那这些看似每天努力干活的996或007的员工到底在干什么？
很多人都在摸鱼吧？也有不少人在打第二份工，心中的第二份工和实际上的第二份工。
2.中高管躺平的情况非常严重
有些公司的中高管还是很敬业，公司也做得有声有色。但有更多的公司处于很尴尬、挣扎的境地。他们的中高管也存在以下几种情况：
其一，习得性无助非常严重。什么是习得性无助？在工作中碰壁了多少次，觉得没希望了、没出路了、没办法了。
虽然知道有一件事情应该干，应该突破，但习得性无助让他们觉得没法干。在这样的组织环境下，在这样的老板领导下，我们没什么好干的，干也干不出来。
其二，安全感缺失前所未有。中国企业、中国经济高速成长40多年来，中高管的安全感可说是降到了最低点。很多人担心自己的饭碗，很多人选择明哲保身。
安全感缺失的中高管，跟老板不同的意见不敢说、正确但有风险的事情不敢做、想方设法掩盖自己的弱点和失误；对上报喜不报忧，让几乎所有的上级都被蒙在鼓里……
其三，大家都在打自己的算盘。一个中高层管理者，在公司里面发起一项工作、发起一个举措的时候，你的出发点应该是公司的大局，而不应该是个人的利益、个人的得失和安危。
但组织中普遍出现的现象是，中高管发起一件事情时，其出发点都不是以大局为重，都不是为公司好，想的更多是自己的得失、自己的风险。
所以，“习得性无助”、“安全感缺失”、“打自己的算盘”这三大问题，是很多组织中高层管理者最为致命的问题。
3.管理者的共同挑战
有些公司表面看起来风光，但盛名之下其实难副。当然大家也不必幸灾乐祸，因为现在人难搞了、团队难带了、组织难管了，这是我们面临的共同挑战。
我这里有一个案例：这家公司整体业绩还算不错，但它的组织氛围存在严重的问题，限制了未来的发展和增长。从中高层反馈来看，主要问题集中在以下几方面：
首先，精简高效。他们的中高管觉得有太多不必要的条条框框束缚了手脚。
如果一家公司的中高管都有这样的感觉，你可以知道他们的能量是多么的低，因为他们感到无法发力。低到什么程度？低到一百分中的二三十分，简直到了难以想象的程度。
其次，及时认可。中高管觉得老板永远不会表扬和认可。这是中国各级管理者领导者的通病了！
为什么各级管理者这么吝啬表扬和认可？很多管理者心想，不批评已经是表扬了，你还要怎么样？！你做得好不是应该的吗？还有你真的做得那么好吗？
所以当前大量中高管能量非常低。很多机构也发现，三年疫情下来，全世界都表现出来了能量显著降低的情况。
在普遍能量偏低的情况下，我们更加需要多一点鼓励，多一点肯定、多一点认可。但中国的各级领导人却最不擅长这件事情，他们觉得谁来表扬我呢？没人来表扬我，我为什么要表扬你？
此外，组织还在相互信任、接纳创意、赏罚分明等领域存在问题。
二、内卷和内耗，只是因为缺乏洞见
1.内卷的组织，难以创造
内卷是很多组织都存在的问题，也是我们的现状。内卷的特点就是越来越辛苦，但是越来越迷茫、越来越焦虑。
什么是内卷？内卷就是辛苦至死；什么是躺平？躺平就是无聊至死。
横竖都是死，都是一条路。但内卷进行的是存量争夺战，只盯着眼前的一些事情，跟自己卷，跟别人卷。
为什么内卷会这么严重？根本上是缺乏洞见。
内卷的定义是没有进化的劳作和努力，是低水平的重复和努力，内卷很难创造新的价值。当我们没有产生洞见、压力又大的时候，我们好像只能内卷。
我们生意不好，KPI完不成，股价不断下跌，在焦虑中又找不到出路。因此，只有自己卷、互相卷。这种忙碌至死、无效劳动的能量耗散是巨大的。
我们的能量都消耗在内卷上，哪里还有时间和能量进行创造，哪里还能创新破局呢？
各级组织缺乏洞见并不是我在信口开河。我在很多企业做过这样的调查，从CEO一直问到基础的干部甚至员工，“过去半年或一年关于你的客户、市场、行业、对手，有什么新的洞察洞见？
一路问下来，常常发现大家一年下来都没有产生真正像样的洞见。
当组织从自上而下、自下而上都没有产生新的真正意义上的洞察的时候，大家就无法真正创新，只能内卷！内卷又占用了大量的时间、能量和注意力，使得组织无法真正实施进化、创新和破局的活动！
2.双环学习理论
我曾经在一家公司中看到中高管在吵架，听他们说这样的架已经吵了很多年了！
比如，有一家互联网企业，经过20多年发展，变成了非常强大，非常厉害的公司。
业务部门的干部为了增量，不断产生新的想法，需要推动产品部门去做新产品；而产品部门也要完成自己的KPI，也需要新产品，就要逼着技术部门把产品做出来，这就形成了真正意义上的业务、产品和技术的铁三角。
但他们这个铁三角一点也不铁，一直都没搞定这个铁三角，几乎每天都在争吵之中。产品认为业务提出了想法和方案，但真能够促进业务增长吗？
业务认为ROI很高，要增长就必须做；技术部门投入大量资源，开发出的产品最后效果不好，甚至以失败告终。这种尝试错误、迭代更新本来就是需要发生的，建设性冲突也是创新的需要。
但大家的冲突和争吵，都是低水平的冲突、内卷的没有产生新思想、新洞察的冲突，这种冲突就变成破坏性冲突了！
而之所以我们不断陷入到这种内卷式、破坏性冲突，是因为我们对自己、对做事的过程缺乏洞察，简单来说，我们缺乏双轮学习。
在争吵过程中，从来没有第三种声音让自己跳出这个局，问一问我们为什么要这样吵？我们在吵什么呀？
我们有没有一些流程上的问题、认知上的偏差，情商与关系上的缺陷，让我们反复进入到这种消耗时间和能量的内卷式冲突呢？
这就需要一种新的、脱离当前这个框框这个局的、鸟瞰式的自我审视。这就是双轮学习，它帮助我们审视我们的心智模式、审视我们的互动过程，也审视了我们的关系模式。
组织的学习和进化需要建立在建设性冲突、建设性吵架的基础上。但我们中国人不会吵架！我们常常走极端。要么自己生闷气伤自己，要么局面闹僵伤感情。
当双轮学习帮助我们看到了这一点之后，我们就有机会脱离内卷式冲突，以拥抱建设性冲突：用相对理智的方式，进行成年人与成年人之间的对话，在两个极端中找到更好姿势进行对话，才有助于问题的解决和组织的进化。
3.组织进化，关键在一号位的进化
内卷、躺平，难道都是一号位的错吗？如果一号位都不承担这个责任，谁来承担这个责任？但如果说都是一号位的错，这件事情基本无解了，因为一号位也很难改变。
这种情况怎么办，真的无解了吗？
希望还是有的，事实上还是有一号位的进化速度超过了变化的速度。具体有什么办法呢？
首先，形势比人强，在经济下行，增长失速的情况下，原来一号位的那些骄傲会多少被打掉一些。一号位不再那么骄傲了，开始反思了，做出改变了！这就是希望！
其次，未来可能会产生一个24小时跟着一号位的AI教练。它随时会给你反馈，刚才这个会你讲得太多了，应该让大家集思广益；刚才你太以势压人了，这样无助于问题的讨论和解决；刚才你好像没有看到事物的本质……
最后，根本上是要进行组织的重构，即“5+1”的重构。
第一，使命重构。问一问第一团队上一次重温使命是什么时候？我们很多组织都需要重新思考，重构使命。
第二，战略重构。很多组织都在找增长的第二曲线、第三曲线。很多时候，我们的一号位、第一团队都不知道靠什么赢，凭什么赢，这是战略重构需要解决的问题。
第三，能力重构。我们要不断地塑造新的能力，特别是战略性关键能力。
第四，运营重构。我们如何排兵布阵？我们的核心流程、组织设计、管理机制，都存在太多路径依赖，很多问题积重难返，需要实施重构。
第五，文化重构。每个组织当中都存在文化积习、文化斑锈、文化污垢。甩锅文化、报喜不报忧、习得性无助、互相拆台、个人利益至上等等表现和行为也是比比皆是、司空见惯。
打造一个使命驱动、能打胜仗、持续进化的组织和第一团队成为战略制胜的关键。
第六，领导力重构。领导力重构很难，一把手也很难改变，但还是有一个切入点的，就是从领导团队、第一团队的升级切入。
通过领导团队成员之间的互相挤压、互相磨砺、互相反馈来刺激一把手包括所有领导团队成员的升级，增加他们的安全感、使命驱动的感受、优势互补的状态，以及兄弟情谊，以推动持续精进。
当然，做到这一点非常不易，需要团队和组织非常多的努力与耕耘。
在一个组织当中，我们应该帮助更多活生生的人，让他们产生安全感、归属感、成就感、存在感跟使命感。
当组织中有更多的人拥有这样的五感，就有可能成功地创造出效率加创新的增长模式。
附文：
德鲁克：一把手，经常要反思这8个问题
1.成果和资源二者都不在企业内部，而是存在于企业外部
企业内部没有利润要素，只有成本要素。我们唯一可以肯定的是，任何经营活动，不管是工程、销售、制造还是会计，都需要投入气力并将产生花销，至于它们是否对成果有所贡献，尚需拭目以待。
成果不依赖企业内的任何人，也不依赖企业所能掌控的任何事，成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客，以及计划经济中的政治当局。在通常情况下，都是外部人决定着企业的付出是会转化为经济成果，还是徒劳无功。
同样的道理也适用于每家企业的特有资源——知识。至于其他资源，如资金或实体设备之类，各个企业是没有什么差异的。
能令企业与众不同并且能成为其独特资源的，是它运用各类知识的能力——从科学和技术知识，到社会、经济和管理知识。也只有在知识这一层面上，企业才会显示出自己的独特性，也才会生产出有市场价值的东西。
然而，知识不是某一家企业的资源，而是通用的社会资源，它不可能长时间秘而不宣。”一人做之，他人效之”，这句老话可谓意味深长。因此，企业的这一决定性资源与企业经营成果一样，也取决于企业外部。
如此说来，企业经营可以被定义为将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。
2.经济成果的取得是靠不断发掘新机会，而不是靠只解决老问题
我们在解决问题时，唯一能指望的是恢复企业惯常的经营模式，至多也不过是帮企业消除瓶颈，扩大产能，而新经济成果本身必然来自对各种机会的发掘。
3.为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题
经济学家大谈特谈企业经营中的利润最大化，无数批评家已指出这—概念过于含混，毫无意义可言。相比之下，“机会最大化”却不失为一个有意义的概念，它应该是对创业性经营工作的准确定义。
它提示我们，对企业至关重要的是成效，而不是效率。也就是说，企业应该专注的不是如何将事情做对，而是如何找到对的事情去做，并集中资源和力量做好它们。
4.企业只有保持领先，才可能取得经济成果
利润是企业在某个有意义的领域做出独一无二(至少是有别他人)的贡献所获得的回报。而什么才算“有意义”则由市场和顾客说了算。
只有企业提供的某种东西被市场接受，顾客认为它有价值，而且愿意为此付钱，企业才能获得利润。而价值向来意味着卓尔不群的领先地位。
这并不是说某家企业非要是行业巨头，也不是说它非要在自己涉足的某个产品系列、某个市场或某个技术领域都位列第一。做大并不等于领先。在许多行业，最大的公司并不一定意味着最赚钱，因为它不得不将精力分散在许多自己不擅长的产品系列、市场供应和技术应用领域。
相比之下，那些位列第二甚至第三的企业通常更占优势，因为它们更聚焦于自己真正领先的某个细分市场、某个阶层的顾客或者某种技术应用。
许多企业自以为可以或者应该在所处市场和行业处处领先，殊不知这种想法正是达致目标的主要障碍。
但是，企业若想取得经济成果，必须有某种能为某类顾客和市场带来真正价值的东西是领先的。
它可能在产品系列中某个狭窄但十分关键的方面居于领先，可能在某项服务或某个分销环节上居于领先，或擅长快速且低成本地将创意转化为适销对路的产品。
5.任何领先优势都不会是永久的，而且很可能好景不长
没有哪家企业能永久稳居领先宝座，孕育成果的市场以及作为资源的知识，二者都是普遍可及的。一切领先地位都只是暂时的优势。
在企业中，就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋势。企业往往从领先趋于平庸，而平庸距离被淘汰也就不远了。
企业的成果一开始是赚取利润，到最后至多是耕耘一分，收获一分，不赔不赚。
由此，管理者的任务就是转变这种下滑的惯性。他们的任务是将经营的焦点放在机会上，并远离问题，重建领先地位，阻止企业随惯性滑向平庸，用新能量和新方向战胜迟钝与惰性。
6.现存的一切都在老去
我们说大多数管理者将大部分时间花在解决今天的问题上，这是委婉的说法。事实上，他们耗费大量时间应付的都是昨天的问题。管理者不惜时间为的都是让企业恢复到从前的样子，而不是另觅他径。
这种情况在所难免。今天的一切必然脱胎于昨天。企业本身(包括现有资源、付出的努力和配置、组织、产品、市场和顾客）必然体现出过往的决策和行动。
企业中的人绝大多数是在昨天的企业中成长起来的，他们的主张、期望和价值观在早期就形成了，而且他们乐于将以往的经验教训带到现在。
事实上，每家企业都认为过去发生的一切是正常的，对于任何不落窠臼的事情，它们都认为是反常的，都有强烈的排斥倾向。
那些初期制定的决策，无论多么睿智，多么富有前瞻性，多么有胆识，都会逐渐成为企业的常规行为和日常事务。无论这些主张在形成之时多么合时宜，随着时间的流逝，持这种主张的人升迁到更高的职位，成为政策制定者，当初孕育这些主张的土壤就不复存在了。世事难料，未来总归与今天不同。
这就如同将军总是倾向于像打上一仗那样为下一仗备战，而企业管理者也总想着用应付上一次繁荣或萧条同样的方式做出反应。
所以，现有的一切一直在慢慢变老，这个过程从人们做出决策或付诸行动那─刻就开始了。
想要恢复惯常经营方式总归是徒劳的。“惯常经营”只是昨天的状态。
管理者的任务不是将昨日之规强行套用到焕然—新的今天，而应是去改变企业，改变它的行为、主张和期望，并且改变它的产品、市场和分销渠道，使之适应新的现实。
7.企业现有的一切很可能配置不当
企业不是一种自然现象，而是一种社会现象。在社会环境中发生的事件不会按照自然界事件的“正态分布理论”来发生，即它们的分布不符合钟形高斯曲线。
在社会环境中，少数的活动(最初的10%，最多也不超过20%)会成就90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了剩下10%左右的成果。
8.“聚焦”是创造经济成果的关键
若想创造经济成果，经理人员必须把精力聚焦在销售收入最多的少数几个产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道和最终用户上。
有些产品因销量太少或太过零碎而产生了大量成本，经理人员务必最大限度地减少为它们而付出的精力。
为了有效控制成本，企业的工作和力量同样也必须集中在少数几个领域。在这些领域，提高成本绩效会对公司整体绩效和经营成果产生显著影响，也就是说，只要在这些领域略微提高一点效率，就能大幅提升企业的经济效能。
但是，在当今一切有效性原则中，企业最常违反的就是“聚焦”这一基本原则。
