拼多多市值狂飙所引发的连锁反应，似乎还在继续。继马云在内网表示“阿里会改”之后，刘强东近日也在内网喊话“京东不会躺平”。

在拼多多势如破竹的进攻下，电商三巨头的位次已经发生了变化，曾经第一的阿里如今能否继续稳住王座还存在疑虑，而位于第二的京东则已经被拼多多挤到了第三。当下，一个拼多多的市值已经超过四个京东。

面对如此尴尬局面，京东内部员工似乎比创始人刘强东本人更为不忿。据“晚点LatePost”报道，近日一位京东员工在内网发表了一系列建言，直指集团内部改革不到位、不彻底。此后，刘强东亲自在内网回应该帖，承认公司目前存在的诸多不足，更直言“京东必须求变”。

但刘强东的“直言”似乎没有换来投资者的认可，京东港股在下一交易日一度跌近8%，跟年初相比，市值更跌去了接近60%。由此可见，无论刘强东如何“加油打气”，京东还是要拿出成绩来说话。

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京东变革失速

在拼多多市值反超阿里之前，阿里和京东早已感受到了威胁。宏观经济环境在不知不觉中起了变化，在“消费降级”的风口之下，阿里、京东与拼多多在一轮轮博弈中互换了身份，拼多多“长”，阿里、京东“消”。

在这样的背景下，刘强东重新回到了京东的管理一线。今年初以来，刘强东火速进行了一系列战略调整和人事组织改变，自此，京东迎接新消费时代的变革拉开了序幕。

第一招，则是被刘强东视为京东发展唯一基础性武器的“低价战略”。今年3月，京东正式上线“百亿补贴”频道，可以说是像素级地复制了拼多多。

今年“双11”京东就直接喊出“全网最低价”，此外还在服务上加码，比如增加了plus会员的权益，普通会员的包邮门槛也进一步降低。

第二招，则是全面打通自营和POP体系，实现了自营和POP的流量平权。一直以来，自营产品都是京东的基本盘，此次变革则意味着自营阵营要让出部分流量来扶持POP商家，对京东来说，无疑也是一次颠覆性的变革。

最后一招，则是人事架构的变动。今年以来，已有多位京东老臣都陆续淡出一线，其中最为人熟知的则是“618之父”徐雷因个人原因退休，原CFO许冉升任CEO，这也意味着京东将迎来一种截然不同的领导风格。

“三招”下来，京东今年已数次登上热搜，但问题是热度并不等于业绩，从刘强东亲自回应的这则京东员工建言来看，京东今年以来的系列改革，似乎并没有想象中奏效。

针对刘强东屡次提及的“低价策略”，该员工表示这一策略执行得并不到位。比如明知道消费者都厌倦了复杂的促销机制，但京东现阶段还是“满减，优惠券一堆”，促销简化政策执行到一半就没了声音。

针对自营和POP流量平权的变革，该员工认为实际上并没有给到POP商家更多支持。此外，该员工还提到集团内部对低价心智的执行不到位；没有把握好促销规划的节奏等。

此后，刘强东本人亲自下场回应，表示这位员工“句句点到了公司的痛点”， 在承认京东内部存在系列问题的同时，也深刻反思自身的管理出了问题。但“痛思己过”之后，刘强东也表示变革需要一定的时间，但京东绝对不会躺平。

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降本增效触顶

在刚刚过去的第三季度，京东交出了一份并不算太差的财报。财报显示，京东第三季度净营收为2477亿元，同比增长1.7%，增速较2022年同期下滑了9.7%；实现经营利润93亿，去年同期为87亿。今年以来，京东的盈利能力一直在持续改善。

不过，这一成绩其实也在市场的意料之内，毕竟自年初京东喊出“降本增效”的口号后，再到今年5月CFO许冉被提拔为集团CEO，都意味着京东在增长和利润之间，无论如何都要保住一个。

在媒体流传的“剧情”里，当年刘强东之所以对许冉刮目相看，正是因为她曾拿着账目去找刘强东指出有几十个可以“省钱”的地方，对京东而言，许冉的上任也意味着集团的“钱袋子”将被看得更紧些。

但“降本增效”最终一定会达到极限，从刘强东的这份内部信来看，京东当前的问题是，当“降本增效”遇上“臃肿架构”，单凭CEO许冉一人的把关，也很难马上改变京东原有的“大企业病”。

在这位员工的建言中，其提到了“POP商家实际并没有获得更多支持”。正如上文所言，“自营和POP流量平权”对京东来说将是一次颠覆性的改革，这一策略的提出是正合时宜的，但为什么却难以执行到位？

京东自营最早是建立在京东的核心品类3C产品之上的，由于3C产品客单价高，对服务要求更高，选择自营模式能够进一步强化京东在物流、售后等方面的优势，同时也能更好发挥京东的背书作用。

但自营模式与低价策略在逻辑上其实是相背离的。过去，京东一直遵循采销一体化的模式来发展，京东采销部门拥有产品上架、定价、流量分配等的极大话语权。

但作为京东的内部部门，采销部门也有业绩指标需要完成，从“打工人”的角度出发，在商品筛选的过程中优先选择相对高价的产品，就能帮助部门更好完成销售额指标，长久之下，也容易导致京东自营逐步丧失低价的发现能力。

此外，部分低毛利品类其实也并不适合自营模式，这导致自营的SKU难以全面丰富起来，结合亚马逊的发展模式来看，自营和POP相结合其实才是大势所趋。但在这个过程当中，自营和POP业务的耦合就成了新的问题。

流量池是不变的，要增加POP的流量，就要削减自营的流量，但这也变相加大了自营业务的开展难度。自营为了完成业绩指标，就只能逆向“提价”，或反向问供货商要补贴，此前京东采销与海氏电器之间的矛盾，也是因为海氏电器称京东采销在“双11”前强制降低其产品售价。

从中可以窥见的是，无论是低价策略，还是POP变革，京东其实一直走在“正确的路上”，但政策从提出到执行，都绝非凭管理层一人之力可以独立完成。在这个过程中，如何考虑各部门中层管理者的利益分配，往往才是改革能否顺利进行的关键。

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大企业病怎么治？

回顾京东、阿里这一批互联网“前浪”的发展，虽然不能忽视历代掌舵人的能力，但不得不说，它们也是吃着互联网红利快速成长起来的一代。

在红利的加持下，这批互联网企业得以快速壮大版图，但随着内部体系变得越来越庞大，它们身上的“大企业病”也开始显现，这或许也是阿里、京东、腾讯等近年活力大减的原因。

去年底，刘强东痛斥京东高管拿PPT忽悠人，这在任何一家大型企业中都并不鲜见。截至2022年底，京东体系员工总数超过55万人，面对如此庞大的员工规模，企业要做好员工管理，就自然免不了一层又一层的管理制度。

但管理层次越多，汇报流程就会越来越长，管理层难以快速掌握市场变化，就成了“大企业病”的根源。

因此，近年阿里、京东等都在试图“治病”。早在2019年，刘强东就在内部信中表示，京东正在践行“有能者上，有力者为”的人才任用机制，通过末位淘汰、高管降薪等形式来帮助企业及时“换血”。

今年4月，京东零售也开启新一轮组织架构变革，将原有的事业群改为事业部，并按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更大的管理权限。

阿里的“1+6+N”同样在强调组织的扁平化，包括其取消P序列的职级调整，也是为了增加基层升职的层级数，活化企业的组织架构，为企业增加更多新鲜血液。

某种程度上来说，吃上互联网红利不仅是这批企业，也包括其中的部分管理者，这正是所谓“时势造英雄”。部分管理层站在风口之上，也凭借高职级获得了股票期权和限售股，部分阿里老员工甚至能直接获得股权。

但当年成就互联网“前浪”的风口已经变了，如今市场更需要的是像拼多多、字节这样的“脱缰黑马”，即便网络上经常调侃字节与心脏只有一个能跳动，但这正代表了企业的冲劲。

如今的京东，也同样站在变革的十字路口，正如刘强东本人的回应，他深知企业存在的问题，也意识到是自己带领得不够好，但京东真的能顺利变革吗？

一个企业的气质，其实跟掌舵人的气质是密切相关的。在徐雷时期，京东重视的是服务与品质；刘强东再次回购后，京东才重打低价策略。

但刘强东恰好又是一位经常将“京东兄弟”挂在嘴边的领导者，在关键时候，京东是否真的能进一步透明化组织架构，并将“降本增效”做到极致，这可能也会成为京东能否顺利“去脂增肌”的关键。