2020年12月30日，华为心声社区公开了任正非11月在企业业务及云业务汇报会上的发言。

任正非表示，企业业务要聚焦战略重点，继续做减法，收缩企业业务作战线，认真弄清楚作战模型。

在华为云业务方面，他称，要学习亚马逊，一样建立起大生态；但不能走亚马逊、阿里一样的道路，因为他们有美国股市花不完的钱，而华为没有。

根据任正非讲话全文，HR新逻辑整理出以下五点值得管理者学习和借鉴的企业战略思考：

01

战略要聚焦坚持有所为有所不为

任正非在讲话中提到，企业的业务战略布局，一定要聚焦战略重点，原来确定的四个行业，不要再增加扩大作战面，把战略打散就没有战斗力了。

这一点上，很多企业都应该思考，没有亚马逊、阿里那样在美国股市有花不完的钱，该怎么在有限力量的情况下战斗？答案是聚焦战略，做精做准。

抓住重点去作战，敢于做减法，坚持有所为有所不为。条件不允许的情况下，想要面面俱到则意味着面面都不俱到。战略的实质，就是选择不做什么。

越来越“VUCA”的商业大环境下，一份战略规划管用多年的历史不复存在了，战略不仅要聚焦，还要求组织及时转变。

西门子的首席执行官Joe Kaeser曾在一份声明中表示；“现在还停留在我们过去的成就上是不负责任的。全球变化的速度和力量正在增加，我们有义务预测它们，我们确信这是可持续塑造我们未来的最佳时机。”

2014年，西门子发布一项“2020愿景计划”，宣布逐步推出石油和天然气以及传统制造业务，建立新的数字化业务单元，将五个工业事业部合并为三个运营公司，以精简组织架构。

这项减法意味着西门子放弃了深耕140年的核心业务，但也使得西门子的管理压力得到释放、盈利能力进一步加强，作为传统制造业在新市场中找到了竞争位置。

02

确认核心竞争力

战略的布局解决了“企业的战场在哪里”的问题，而找出构成竞争能力的先进要素，则是帮助管理者解决“企业用什么武器战斗”的问题。

搞清楚作战方式和模型，员工才能配合将军赢在一线。美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力的概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

很多人会认为华为的核心竞争力是科研实力、是5G专利、是国家支持……但华为创始人任正非认为，华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。人才不是华为的核心竞争力，对人才有效管理的能力才是华为最核心的竞争力。

曾经，华为的人才机制是金字塔结构，拥有有秩序、有层级、分工明确、效率高等优势。但也正是因为金字塔限制，塔尖太小，容不下更多的人才。因此，任正非提出：

“在组织结构上'炸开'金字塔塔尖，无限扩大外延，使内生领军人物辈出，外延天才思想云集。”同时，华为的人才可以与外部专家、科学家、国际组织、标准组织、产业组织等进行交流。

总之，“炸开”人才金字塔塔尖，是为了形成更加开放的人才系统和组织架构，容纳世界级人才。华为的高年薪“天才少年”招聘计划，也印证了其对这个核心竞争力的重视。看到这里，你能立即说出：你公司的核心竞争力，是什么吗？

03

扎实打好地基才能让摩天大楼拔地而起

任正非在讲话中提到：将来所有应用都会长在云土地上，而如何建成“黑土地”是华为努力的任务。什么是黑土地？

一种性状好、肥力高，非常适合植物生长的土壤，是大自然给予人类的得天独厚的宝藏。

也就是说，华为将来的所有应用的承载基础，必须是现在先努力建成的肥沃黑土地。每个企业的业务落地也同理，扎实的把地基打好了，牢固了，摩天大楼才能够拔地而起。任何新业务新打法的落地，都首先要解决从0到1的问题，有地基，才有承载的力量。

对于企业经营而言，这个牢固的地基，不仅仅是平台、是渠道，更是企业的人力资源。华为要利用好自身内部IT、终端云、GTS云的典型需求，培养一批队伍，让这批队伍在战斗与实践中拥有理解政企对华为云的需求；

再发掘一部分人才去深入理解支持万物生长的云是需要什么样的“黑土地”，“黑土地”应具备哪些条件才能让万物生长。去建“黑土地”的首要条件，是人力资源部门满足这部分岗位的人才提供和培训需求。

其他公司也是如此，建成能满足自家业务产品万物生长的“黑土地”，必须要有一队先行战斗和实践探索的人才军。看到这里，你思考一下：你觉得你们公司人力资源部的地基基础，够扎实吗？

04

聚焦市场及客户需求关注质量和敏捷的运维能力

在华为的企业文化中，理解客户需求有六个步骤：① 理解市场。② 进行市场细分。③ 进行组合分析。④ 指定业务战略和计划。⑤ 融合并优化各产品线的业务计划。⑥ 管理业务计划并评估表现。

质量与敏捷的运维能力很关键，聚焦市场及客户需求很重要，内战内行，外战外行是没有意义的。微软公司在聚焦市场及客户需求方面，就非常重视。作为软件平台企业，用户和合作伙伴都是公司的命脉。

微软在企业价值观中强调，所有员工都要信守对用户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，更要关注用户和合作伙伴最需要的功能。

每一个加入微软大企业产品部的新员工，前几周都会被安排到技术支持中心工作，在一线上对接解决用户的问题。无论员工以往的资历有多牛，公司都希望他经过最基层技术支持工作的锻炼。

看到这里，你思考一下：你公司的客户投诉处理，处理和反馈得及时吗？

05

作战综合化，能力专业化最终形成场景化的合成作战

任总提出，目前云计算的新组织架构存在以下几个问题：① 现有一线有的代表处专业化分工过细，接口多了，干部多了，汇报多了，实际干活的人却少了；② 资源增加了，作战效率却降低了；③ 一线分成两个组织后，内部沟通成本高了；④ 等级森严的组织层级、部门墙等。相信不止是华为云存在这样的组织问题，很多公司在跨部门合作、沟通上，也常会出现这样的问题。

这些问题就是最近大家常说的“企业内卷化”，既降低了内部运作效率，也直接影响了客户和伙伴的满意度。定期的组织诊断可以避免这样的问题，另外，追求“作战综合化，能力专业化”的工作目标，才能提升一线效率，最终形成场景化的合成作战。

最后，小逻辑想说，成功的企业案例不能粗暴复制，但是都有值得学习和借鉴的战略思路。我们不需要最好的战略，只需要最合适的战略。因此，结合自身经营实际，不断摸索和调整，才是管理企业的制胜法宝。

这也暗示了各位企业的一把手以及各个层级的管理者们，应当时刻保持敏锐度，及时反思、及时思考如何高效的指挥作战。