在创业浪潮风起云涌的当下，无数怀揣梦想的创业者投身商海，期望能打造出属于自己的商业帝国。然而，在这个充满机遇与挑战的舞台上，老板们常常面临着一个棘手的难题 —— 如何界定自己的权力边界。这一问题，犹如隐藏在暗处的礁石，稍有不慎，便可能让企业这艘航船触礁搁浅。

曾经有一位老板，在创业初期凭借着敏锐的市场洞察力和果敢的决策力，迅速打开了市场，公司业务蒸蒸日上。但随着企业规模的不断扩大，问题也接踵而至。在权力分配上，这位老板时而过度放权，对下属的工作不闻不问，导致一些关键业务失控；时而又过度专权，事无巨细都要亲自过问，严重束缚了员工的积极性和创造力。

更糟糕的是，他还将重要权力交给了一些能力不足、忠诚度存疑的人，最终引发了内部的信任危机和管理混乱。公司业绩大幅下滑，曾经的辉煌瞬间化为泡影，员工们也纷纷离职，企业陷入了生死存亡的困境。

这并非个例，在现实中，许多老板都在权力的迷宫中迷失了方向。他们或是因为对权力的过度迷恋，或是因为对管理的认知不足，导致权力边界模糊不清，给企业带来了巨大的风险。那么，老板们究竟应该如何划分自己的权力边界，哪些事情该管，哪些事情不该管呢？这是每一位老板都必须认真思考的问题 。

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老板们的权力 “乱象”

1、过于放权：失控的风筝

在企业管理的大舞台上，过度放权就像一场失控的冒险，将企业推向未知的深渊。曾经风光无限的暴风集团，便是一个典型的例子。在海外收购英国体育版权公司 MPS 的关键时期，创始人冯鑫选择了过度放权。他将具体操作全权交给投资部总监刘洋的下属蒋佳能负责，自己则较少过问细节。结果，蒋佳能利用这一机会，通过向管理人提供补贴的手段，将 1 亿元投资置换出并转入自己或亲属所控制的账户。令人震惊的是，在这一过程中，不仅冯鑫浑然不觉，就连刘洋也未发现异样。直到后期对账，才发现这笔巨款不翼而飞。

冯鑫的过度放权，使得他对核心业务失去了有效的监督和控制。他没有建立起完善的风险预警机制和监督体系，无法及时察觉下属的违规行为。这种过度放权，让企业内部的权力失去了制衡，给了心怀不轨之人可乘之机。最终，暴风集团不仅在这次收购中损失惨重，还因这一事件引发了一系列连锁反应，导致公司陷入财务困境，股价暴跌，最终走向衰落。

与过度放权形成鲜明对比的是过度专权，这种管理方式同样会给企业带来致命的打击。中石化辽宁分公司原总经理纪波，在任职期间便是过度专权的典型代表。她长期处于 “一把手” 的高位，权力欲极度膨胀，逐渐形成了 “我的地盘我做主” 的错误观念。

在决策过程中，纪波独断专行，完全不顾及他人的意见和建议。她擅自决定公司的重大事项，包括人事任免、项目投资等，使得公司的决策缺乏科学性和民主性。为了巩固自身的特权地位，她大肆卖官鬻爵、拉帮结派，将权力作为谋取个人私利的工具。她违规提拔那些向她行贿的干部，将他们安排到核心部门和关键岗位，形成了一个以她为中心的利益同盟。

在纪波的专权统治下，公司内部的管理秩序被严重破坏。员工们为了迎合她的喜好，不得不阿谀奉承、拉帮结派，而真正有能力和才华的人却得不到重用。公司的决策效率低下，因为所有的决策都要经过她的层层审批，而她又常常凭借个人的主观意愿做出判断，导致许多决策失误。这种过度专权的管理方式，使得公司的业绩大幅下滑，员工的工作积极性受到极大打击，最终引发了严重的信任危机和管理混乱。

权力分配给不合适的人，就如同在企业的根基上埋下了一颗定时炸弹，随时可能引发灾难。曾经有一位老板，在公司发展初期，发现了一位看似能力出众、积极上进的员工。老板对他寄予厚望，逐渐将重要的权力交给他，让他负责公司的核心业务。

起初，这位员工表现得十分出色，工作积极主动，业绩也相当不错。然而，随着时间的推移，他的野心逐渐暴露。他开始利用手中的权力，为自己谋取私利，不仅私自挪用公司的资金，还在业务合作中收受回扣。当老板发现这些问题时，已经为时已晚。公司不仅遭受了巨大的经济损失，还因为他的不当行为，失去了许多重要的客户和合作伙伴。更糟糕的是，他的行为引发了公司内部的信任危机，员工们开始对公司的管理和未来发展产生怀疑，许多优秀的员工纷纷选择离职，公司的业务陷入了停滞状态。

这位老板的错误在于，他在权力分配时，没有对员工进行全面、深入的考察。他仅仅看到了员工的表面能力，却忽略了其品德和忠诚度。同时，他也没有建立起有效的权力监督机制，无法及时发现和纠正员工的违规行为。这一案例深刻地揭示了权力错配的严重后果，提醒老板们在权力分配时，一定要慎之又慎。

02

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构建清晰权力边界的方法论

1、绘制权责矩阵图：权力的 “地图”

权责矩阵图，作为一种可视化的管理工具，就如同为企业绘制了一幅详细的权力地图，将各岗位的权力和责任范围清晰地展现出来。通过它，企业可以明确每个岗位在各项工作任务中的角色和职责，避免权力的模糊与重叠。

以一家多元化经营的企业为例，在其市场拓展业务中，市场部负责制定市场推广策略，这是他们的核心职责，用 “P”（Principal）表示主要负责人；销售部则负责客户的拓展与维护，在这一过程中，销售部是直接与客户对接的关键部门，同样用 “P” 表示；而财务部需要为市场推广活动提供预算支持，并对费用进行审核，此时财务部扮演着支持者和审核者的角色，分别用 “S”（Support）和 “R”（Review）表示。通过这样的矩阵图，每个部门在市场拓展业务中的权力和责任一目了然，避免了因职责不清而导致的推诿扯皮现象。

权责审批流程，宛如权力行使过程中的红绿灯，对权力的运行起到规范和监督的作用。它明确规定了各项工作在不同阶段的审批环节和责任人，确保权力在正确的轨道上运行。

例如，在一家企业的采购流程中，首先由需求部门提出采购申请，详细说明采购的物品、数量、预计金额等信息；接着，采购部门对申请进行审核，评估供应商的选择、价格的合理性等；然后，财务部门对采购预算和费用进行审核，确保资金的合理使用；最后，由高层领导进行审批，从整体战略和资金安排的角度进行把关。只有当每个环节的审批都通过后，采购流程才能继续推进。如果在某个环节发现问题，审批将被暂停，相关部门需要进行沟通协调，解决问题后再重新提交审批。通过这样严谨的审批流程，有效地防止了权力的滥用，保障了企业的利益。

并非所有的权力都具有同等的重要性，有些权力直接关系到企业的核心利益和战略发展，而有些权力则相对次要。根据工作的重要性、风险性等因素来合理分配权力，是老板们必须掌握的关键技能。

对于一家科技研发型企业来说，技术研发的决策权无疑是核心权力之一。因为技术研发直接决定了企业产品的竞争力和未来发展方向，所以老板应该牢牢把控这一权力，亲自参与关键技术研发方向的决策，确保企业在技术上保持领先地位。而对于一些日常的行政事务，如办公用品的采购、办公区域的清洁安排等，这些事务虽然也需要管理，但重要性相对较低，老板可以将这些权力下放给行政部门负责人，让他们根据公司的规定和实际需求进行决策。这样，老板既能集中精力关注企业的核心业务和关键决策，又能充分调动下属的积极性，提高企业的整体运营效率 。

最后总结

在企业管理的广袤天地中，权力边界的界定无疑是老板们必须精心雕琢的艺术杰作。它绝非一蹴而就，而是需要老板们在实践中不断摸索、总结和完善。通过绘制权责矩阵图，企业能够清晰地勾勒出各岗位的权力与责任轮廓，避免权力的混沌与重叠；建立权责审批流程，如同为权力的运行铺设了一条规范有序的轨道，确保权力在正确的方向上稳健前行；依据工作的重要性合理划分权力，使老板能够聚焦关键，抓住影响企业发展的 “牛鼻子”，同时充分激发下属的潜能。

明确权力边界，是企业实现高效管理的基石。它能够避免权力的滥用与错配，减少内部的纷争与内耗，营造出和谐稳定的工作氛围。在这样的环境中，员工们能够明确自己的职责和权限，充分发挥自己的专业能力，为企业的发展贡献出最大的力量。它也是企业适应市场变化、实现可持续发展的关键。在瞬息万变的市场竞争中，企业需要快速做出决策，灵活调整战略。只有当老板明确了权力边界，才能将权力合理下放，让一线员工能够及时响应市场需求，抓住发展机遇。

老板们应当深刻认识到明确权力边界的重要性，以科学的方法和严谨的态度，精心构建企业的权力体系。在权力的行使过程中，要时刻保持清醒的头脑，做到收放自如，既不过度集权，也不过度放权。要充分信任下属，给予他们足够的发展空间，同时也要加强监督和管理，确保权力不被滥用。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现健康、稳定、可持续的发展 。