从去年下半年开始，地产行业有一个高频词，就是「好房子」。

住建部部长在多次会上都强调了，房地产已经从“有没有”转入“好不好”的时代。也明确表示了，2024年会选择一些城市和企业试点，抓一批好房子样板出来。实际上，「产品时代」早已经是贯穿去年全年的主题。去年风光无限的高光房企中，除了头部国央企之外，就是一批深耕地方靠产品出圈的中小型房企。例如从河南商丘小县城起家的金沙，去年的行业关注度就急剧飙升。作为一家深耕三四线的小房企，去年接待的房企数量有几千家，参访人数过万人。很像是前两年的郑州永威。同样的还有南京的金基，成都的万华、邦泰等等。这些中小房企，突然成为了行业主流模式的平行参照组。在产品品质方面，他们跑在了行业前面，但是大部分参观完的房企，往往却只能直摇头，直言“我们学不了”。因为和这些中小房企相比，大部分正深陷泥潭的房企，缺少的不仅仅是造好房子的能力和意愿，而是包含了企业经营模式、管理模式在内的系统性差异。对比两类房企，我们也能够还原出当前行业在打造「好房子」方面的一些真实困境。中小房企靠产品力逆袭但模式很难推广其实，这一轮的地产行业危机中，倒下的房企并不都是一种类型。仔细分析一下，可以发现，这次的行业下行危机，可以分成三个阶段。第一阶段：现金流危机阶段。也就是由于“三道红线”出台，行业现金流突然收紧，导致的房企资金链断裂。在这一阶段，受影响的主要是高杠杆房企，和产品力、品牌力、经营能力的关系并不大。一些产品力处于行业领先水平的房企，由于过高的杠杆水平，也同样被震荡出局。第二阶段：销售信任危机。也就是由于一大波房企暴雷，引爆全行业烂尾潮后，行业出现广泛的信任危机，再叠加经济下行背景下的购买力萎缩，导致的全行业销售下滑。这个阶段，购房者对企业规模的信仰被打破，购买力开始向资金安全性高，产品力、交付力、长期口碑好的房企倾斜。行业也正式进入到产品维度的淘汰赛阶段。第三阶段：资产减值危机阶段。也就是房价持续下滑，导致开发商手中的土地、项目出现大幅度的减值计提。房企开始普遍面临资产价值衰减的危机。这对于所有类型的房企，都是无差别的巨大挑战。在前两个阶段，一些中小型房企，依靠一直以来和大房企差异化竞争的商业模式，完美避开了行业危机。但这种模式，也同时具备了极强的限制性，很难学习和推广。在目前的第三阶段，也面临严峻的考验。一、低负债＋超标增配，形成差异化竞争力研究一下这一波脱颖而出的中小房企，可以发现一个普遍的现象。那就是他们普遍一直保持着超低的杠杆率，不少房企的负债率长期在10%以下，基本就是靠自有资金在进行地产开发。例如金沙的项目，就几乎不用杠杆。整个集团的负债率常年保持在5%-10%。今年在成都、上海高调拿地，引起行业高度关注的民企，四川邦泰、上海宝华、大华也都是更多靠自有资金经营。只有保持在极低的财务成本下，中小房企才能够把更多的成本花在产品打造上，因此能够和大型房企开发的标准化项目拉开差距，形成特有的产品竞争优势。去现场看这些房企的产品，会发现满眼都是石材、铝板、紫铜。金沙3000元/㎡的项目，车库地面也是水磨石+金刚砂，社区地面是全生态石+304不锈钢防滑铆钉，景观是大面积的水景和多重景观园林，归家大堂也是全石材铺地和电动玻璃门。对于很多开发商来说，这个售价，连建安成本都不够。这种模式，就是一方面，通过产品的超标增配优势，形成广泛的客户口碑；另一方面，通过长期区域深耕，多项目算大账，利用部分项目创造溢价，平衡整体收益。不仅对资金的要求高，而且不是所有项目都赚钱、赚大钱，并且限制了企业规模必须在一定范围内。相当于给品质房企，设置了一个不高的发展天花板。可以说，如果没有超低杠杆率兜底，不管企业规模是大是小，产品力是强是弱，都很难挺过这轮下行周期。二、低周转＋产品至上的企业文化，成全高度的产品精细化有了低负债的前提条件，才能满足低周转的个性化产品打磨。靠产品力出圈的“小而美”房企，大多没有标准化的产品体系，而是根据土地特点进行个性化设计和创新。一些项目，从拿地到设计方案正式敲定，就要花掉6个月，期间不断的打磨设计细节。现场施工也相当强调慢工出细活。我，进度可知可控，杜绝延期交付近两年出圈的品质房企，基本上都有超级严苛的施工标准，例如严格对缝、完美的平整度、整洁度等等。以永威为例，从景观石材对缝，台阶对缝、木栈道对缝、幕墙对缝、大堂墙面地面中缝，无论什么材料，什么样的施工界面，都必须顺直整齐。甚至和市政道路也要严格对缝。铺装之前要先排版、编号，每个开孔、每条缝隙，加工误差不能超过1毫米。金沙的地库基础筏板的整体平整度要控制在1CM，工期前后相差一个月的地面切缝和标线必须边缘紧贴，上方灯带也必须和地面标线对齐。景观墙面平整度不达到既定要求，也要砸掉重新做。对工艺的这种极致要求，不仅对工程细致度要求极高，也必须要有从上至下高度的认知统一和精细化管理。在大部分中小型品质房企，产品都是一把手工程。老板或总裁，直接扑在一线管工程品质，每个环节严格把控、严格验收，期间也要有耐心和魄力进行返工，追求最佳的呈现效果。这对企业的管理半径、老板意志，和对从上至下企业文化的坚守，都有很高的要求。一旦企业规模扩大，往往很难维持既定的品质标准。比如近两年，一些明星品质房企，试图通过合作开发提升盈利能力，合作方出资金，自己做品牌和管理输出。结果却因为理念不和以及合作方资金问题，导致品质滑坡，不仅品牌口碑一夜崩塌，如今还深陷维权泥潭。长期积累的企业信誉功亏一篑。三、低土储、拿地难，正驱动当下的逆势抢地去年，当不少巨头房企在土地市场偃旗息鼓的时候，不少地方本土房企却高调拿地。例如成都邦泰，去年就在成都拿下两个区域“地王”。不少品质口碑极佳的中小房企，过去都是深耕三四线城市，并且在14、15年棚改的浪潮中，没有盲目扩张和全国化的房企。过去这些三四线城市的市场体量完全足够支撑这些中小房企的发展。19年后虽然市场规模开始萎缩，但规模房企纷纷从低能级城市撤出，也让出了部分市场空间，足够喂饱规模不大的本土房企。但是，近两年城市间的分化进一步加剧，三四线城市量价齐跌的局面愈演愈烈。这也导致部分中小房企，不得不向省会城市迁移，寻找发展空间。在两极化严重的市场中，选对了城市，拿对了地块，就成功了一半。导致高能级城市投资扎堆，房企拿地竞争白热化，拿地难、溢价高。中小房企低土储的原生条件，成为他们当下逆市拿地的核心驱动力。但是，一旦在新城市拿高价地，就难以维持长期以来靠低土地、财务成本创造的产品优势。同时，在新城市也失去了，和地方政府的长期合作默契，在产品设计方面很多做法都要根据新的规范进行调整。同时也要进一步进行产品的再升级，这也给中小房企，带来不小的考验。四、关联上下游企业＋资金优势，解决成本难题过去我们都认为，中小房企没有规模化集采，成本控制是短板。但事实上，不少品质房企的采购成本，甚至能够媲美头部国央企。戳这里了解成本管理工具，让成本算得准、管的全、控得住一是采用自有体系内的上下游企业。例如上海宝华，就和滨江一样有自己的施工和设计团队。金沙也拥有自己的门窗厂、苗木基地和绿化团队、精装修公司，团队之间长期磨合，能在高效合作的同时，有效控制成本。二是利用优秀的付款条件，获取低成本。金沙就承诺所有的款项，不会有一块钱的商票、一平米的工抵房，全部是足额现金付款。并且内部严格反腐，有一套完整的企业文化，来保障系统廉洁，以保证得到最低的采购价格。例如，金沙的户外广告成本，就要比同行便宜10%。相较之下，大公司想要达到同样的水平，要付出的管理成本就完全不同。三是极度深耕带来的团队扁平化，大大降低了组织管理成本。这些房企在一个县域就有十几个项目，管理资源的集约化利用，效率非常高，这也是降低成本的一个重要维度。不得不说，中小品质房企的路，并不是一条普适的路。对于大部分想要对标品质的房企来说，从“三高”旧模式，转向新模式，需要的不仅仅是产品打造标准的更新，而是价值观、管理能力、运营模式的彻底重塑。需要探索如何在规模发展和“小而美”之间取一个平衡，适应全新的“微利时代”的到来。这些顶层设计如果不调整，“对标品质”将注定停留在口号上。房企要适应微利时代正确答案一定不止一个在行业现金流危机和销售信任危机阶段，中小品质房企独特的经营模式，让他们避开了风浪的冲击。但是，低周转、精细化、匠心精神，必须要能够兑现成产品溢价，才能可持续发展。随着行业危机进入资产减值阶段，行业利润越来越薄，低周转＋超标增配的模式能不能继续走得通，还需要市场的验证。就像去年年底，滨江董事长戚金兴的“池塘论”——房地产这口池塘，已经被大网小网地捞了30多年，水里的大鱼肯定没有了。不但大鱼没有，连小鱼虾可能都不多了。这时候，你得不怕辛苦，得有精准的能力和眼光，深入到塘底的淤泥层去抓，那里说不定有很多惊喜，会有甲鱼、黑鱼、泥鳅等等，再不济，还会有不值钱的河蚌、螺蛳。一个房地产企业，得度过这几年没什么鱼的阶段。靠着这些小鱼小虾，度过行业周期。小而美企业之所以在这两年脱颖而出，关键就在于他们找到了一条，适应“微利时代”的活法。但是，在这个微利时代，企业可以选择的路，也不止一条。住建部给出的答案是回归本质，打造“好房子”，但同时也强调了，不同的价格下有不同的好房子。保障房、租赁住房、城市更新、豪宅、特色住宅等各个领域，最近都出现了不少明确的机会。关键是房企的观念、预期和勇气，能否跟得上“微利时代”的新变化，发现新的机会。

点击下图，了解详情↓