（本文节选自CCFA（中国连锁经营协会）与NCBD（餐宝典）联合发布的《品牌餐饮企业预包装食品零售状况研究报告》，报告全文3万余字。）

餐饮企业开展零售业务，主要的不足体现在认知、团队、技术以及品类等几个方面。

对于绝大多数餐饮企业，缺乏专业的零售人才与团队，现有的人才、团队都不具备零售经验，如果依托于现有的团队——餐企内部的人员去开展零售探索，困难会非常大。

传统的餐饮企业，其组织架构大多为金字塔结构，在这种架构下，能满足企业对于传统餐饮的正常管理与运营。但这种架构灵活性不足，对于一些需要快速反应、需要多部门协调的业务开展会有比较大的限制。此外，餐饮人传统的思维模式也可能会限制在零售业务方面的发挥。

餐饮企业的零售化从某种意义上来看，也隶属于“新零售”的范畴，新零售强调的是线上与线下的融合。想要在新零售领域有所成就，就需要更加灵活、更加高效，更能发挥企业协同作用的架构来布局新零售。

与餐饮不同，零售业务中有一个关键环节是渠道，包括线下的渠道和线上的流量，因此零售团队中必须匹配这两方面的人才来开展线上线下的业务。此外，在团队内部，同时还要配备专业厨师与研发技术人员来保证零售产品的质量。

在实际调研中发现，凡是在零售方面做得非常出色的餐饮企业，毫无例外都是由专业的零售团队来操盘，这些团队几乎没有餐饮从业人员，几乎都是“0餐饮基因，纯零售基因”。只有这样，整个团队才能避免陷入餐饮经营的思维中，不被餐饮经营的思维束缚，才有可能会有比较大的突破。

四川小龙坎控股集团联合创始人&成都小龙坎食品有限公司总经理黄超就认为：餐饮做零售要有专业的团队，才有可能做得成。弘毅投资董事总经理&百福控股CEO王小龙也表示，餐饮企业做零售“必须有专业的人才团队”。

“专业的人干专业的事，专业的团队能成事”，已经成为共识。这些团队拥有较高的自主性，很多都是以独立公司的形式在运作。

比如小龙坎，其零售业务板块目前已经组建专业、高效的团队，采用业务板块负责制，强调沟通与协同，具有高执行力、强效率、敏锐反应等特点，符合当下对操盘新零售团队的要求。

而东来顺从2011年就开始启动零售业务，起步非常早。初期以餐饮企业内部人员为主，后来组建了专业团队来进行市场运作。“团队中几乎没有餐饮行业人员，全部都是零售人员”，这是东来顺能在零售方面取得表现突出的一个重要原因。东来顺在零售方面的野心较大，希望能形成餐饮+零售双轮驱动的业务布局。

此外，还有一种团队是依托于餐饮企业内部，但采用的是更灵活的“工作组”概念，这种工作组类似于互联网企业“中台”的概念，而非传统意义上的一个部门。通过建立协同作战的新零售工作组，在公司层面成立新零售协调委员会这样的“大中台”来统一进行管理，统一协调公司各部门对于新零售的执行。

需要补充的是，在餐饮企业零售化的早期阶段，可以充分利用外部的力量，将一些非必要业务外包出去，通过外包的形式快速启动，避免团队架构过于臃肿，造成浪费。

最后分享一个数据。在报告调研中我们发现，从零售团队规模来看，最小的只有4个人，这些团队规模比较小的企业，大多是依托于公司内部品牌部门或者单独的项目组在运作；团队成员最多的超过60个人，以独立公司形式运作。从业绩表现来看，成立时间较早、已经具备一定团队规模的企业，其零售业绩表现也比较抢眼，可以实现上亿的销售规模。