德鲁克先生曾说：在目标管理实施过程中，最关键的，只能是人。
于是很多创业者觉得搭建一个精英团队，就万事大吉了。
事实上，组成一个团队，才只是管理的刚刚开始。要让自己的团队成为一个有凝聚力、有明确一致的目标的组织，管理者还有很多要注意的细节。
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尊重，是管理的前提
对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。——《他们不是雇员，他们是人》
因此，把尊重员工视为管理的前提，才能正确激发人才的潜能，并为组织的发展作出贡献。现在有很多企业都能把尊重体现在日常的管理工作之中，其中沃尔玛的尊重式管理理念最为知名。沃尔玛作为世界500强企业，其成功有很多理由，其中管理的人性化是成功的助推力，而尊重，就是沃尔玛的管理前提。沃尔玛不把员工看作是“雇佣关系”，而是视为“合伙人”和“同事”。
因为接触顾客的是一线员工，而不是坐在办公室里的管理者们。所以管理者要给予员工足够的尊重、关心和指导，员工才会以最好的状态接待顾客。在沃尔玛内部，员工可以在任何时间、任何地点以书面形式或口头传达，与管理者甚至是总裁进行反馈，提出自己在工作上的意见和建议。
包括了投诉遭遇不公平对待，也不用担心会受到报复。并且，沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，而且不仅是向管理层的经理、店长们公布，还会向每个员工（包含计时工和兼职雇员）公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。美国《华尔街日报》曾报道，创始人山姆 · 沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途径公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会儿，事后他为工人改善了沐浴设施，员工们都深为感动。尊重，是管理的前提。
给予每个员工最大的尊重，也能得到员工的尊重与敬业。
做一个会识别千里马的伯乐
有的管理者常常抱怨，自己团队里的人不胜任其岗位职责，实际上，用不对人的根源在于管理者一开始就没有选对人。把合适的人放在合适的位置上，才能发挥出正确的效用。
如果错误的人放在正确的位置上或正确的人放在错误的位置上，都是管理资源的一种浪费。能“知人”并且“善用”是每个管理者、企业HR的一大难题。做一个会识别千里马的伯乐，并不容易。管理者要注意以下几点“知人”小妙招：
1）明确自己要的是什么样的千里马。
当管理者足够了解企业业务、组织架构等信息，是很容易明确自己需要的千里马具体是什么实力的。
管理者要先知道自己要什么，才能照着目标物色千里马。
2）多项指标综合考察。
管理者在选人的时候，不要仅仅从书面的简历或者候选人的三言两语面试，就直接断定一个人合适或不合适某个岗位。
同样的，旁人的热情推荐或极力拉踩，也只作为分量极小的参考。重点还是管理者通过日常的项目和自己设定的考核目标去“知人”。关于“善用”的部分，管理者只需要记住一个重点：用人不疑，疑人不用。
吸引并留住组织需要的人才
除了会尊重、会选人以外，想要做好管理者还要会留人，以下几点可以参考一下。
1）制度留人。留住人才的最基本的层面是在法律的框架下，通过合同对双方的有机约束，对员工进行最基础的管理，结合规章制度与企业文化管理，降低员工的流失。
2）待遇留人。对待组织需要的人才，要在福利待遇上大方得体，这样才能吸引人才，留下人才。
最近多家大厂公布的让人直呼羡慕的年终奖和年度福利，正是说明了福利待遇对于员工和潜在员工的吸引力。
3）环境留人。这个环境包括具体的工作环境以及工作团队的氛围环境。
前者不必多说，公司整洁大方是最基本的，在疫情下，还要多注意工作环境的卫生安全问题以及出入员工、客户的卫生安全问题。
后者而言，在公司内部建立公平竞争的良性工作环境，用能者上，庸者下的用人机制才更能激发员工的创造力，也会解决团队活力度的问题。
4）情感留人。中国是个人情味很浓的国家，从情感层面而言，企业对员工投入足够的关怀，员工是愿意以信任和依赖来回报公司的。
但是这个要把握好度，既要有人情味，又不能把组织关系处成江湖兄弟圈。这点很考验管理者。做好以上四点，能更大程度的吸引并留住组织需要的人才。
“会留人”是人力资源管理中的重要工作，一支稳定、目标一致的团队能为企业省去很多人力资源管理成本。
打磨人才，要升降有度
有个小孩捡了一只蛹回家，因为他想要观察这个神奇的小生物是如何羽化成蝶的。几天后，小蚕蛹出现了一道小裂缝，蝴蝶开始挣扎着要破茧而出了，只是好像身体被什么卡住了，破得很艰难。
这时候小孩非常善意的想要帮助蝴蝶赶紧完成艰难的破茧过程，于是他拿起剪刀直接把蚕蛹剪开，帮助蝴蝶出来了。 但是这只蝴蝶身形臃肿，翅膀干瘪，是只飞不起来的蝴蝶。
后来小孩才知道，蝴蝶破茧的过程虽然很艰苦，却是必经的阶段，挣扎的过程使它拥有能够飞翔的翅膀力量，而人工的干涉虽然加快了痛苦的过程，却也彻底折了蝴蝶的飞翔梦。
职场晋升这件事也是同理，没有经过时间的考验和阅历的打磨，年轻人的承受能力往往不够强。过早的拔高，只是增加了管理者成本，但根基还未扎实，长期以往不利于组织的发展。
因此，在打磨人才时，管理者应注意合理的升迁时间和幅度，也要考虑降职的条件和幅度等。经历了必经的路，他才能成为那个对的人。
写在最后
组成一个团队，仅是刚刚开始，管理之道，道阻且长，但行则将至。愿每个管理者都能通过管理的技巧，打造成一支有凝聚力的团队，能共同瞄准组织的目标，一致前进。
