01

近年来，

地产行业的新闻里，

也呈现出了和行业一样的分化和变化。

一方面，是以头部央企为代表的正向消息的报道，

无论是中海新年70亿北京、深圳拿地，还是保利最新的区域换防，

都为2025年的地产行业发展，集结了向好向上的风向和整体变好的预期。

另一方面，则是还在风雨中的企业的新的变化，

因为过往几年的交付、债务等问题的聚焦，引起广泛的关注。

这其中既有在碧桂园在迎来1200亿化债以及恢复股票买卖的新的利好，

也有另外一个标杆房企万科，

总裁祝九胜被公安机关带走配合调查，

然后在新闻传出几个小时以后发出朋友圈报平安。

万科的关注，

在行业和围观者中引发了一个180°的大反转，

归来的总裁，带给万科稳健依旧的好消息。

万科在股票市场和投资人领域里，

收获了飘红的上涨消息，风雨之后迎来彩虹。

02

万科的回稳和向好，

又一次印证了一个观点：

企业家对企业产生的影响，有没有我们想象中那么大。

万科作为地产行业中组织体系最完善的房企，

在开启全国化布局之初，

就用组织体系摆脱了对登山、游学的创始人王石的管理依赖。

万科的许多新闻，

是因为万科作为行业的标杆和风向标，才会产生了更多的解读。

包括行业内从新闻到关注点的分化，

无论是政策的转变以及在转变之后的管控区间的放宽，

在政策春风里迎来截然不同发展路径的寒冬城市，比如武汉、厦门、南京。

包括在整体行业和市场发生变化以后，传播的重点和风向，同样出现了分化。

上行的企业，选择回归高能级城市的改善市场，持续拿地做加法，保持上升；

之前下行的企业，利用政策窗口期积极的以价换量去库存，努力的做减法，避免进一步的下降。

做加法的房企，因为上行和稳定的增长，自然被看多和肯定；

但是做减法的房企，却因为货值的折损以及交付的并未全部尽如人意，

而被需要保交付的客户和保兑付的债权人关注。

作为行业标杆房企的万科，

在过去的一年，无论是保交付，还是化债保兑付，

也都受到了更多的关注。

03

回首2024年之前的万科，

地产开发主业，始终位居行业领跑地位，

开发优则多元化的万科，后续选择了在地产产业链基础之上的商业、酒店、物流等行业，

养殖业全面增长的几年，万科也成立了自己的“养猪事业部”。

除了多业态的延伸，

万科同样不可避免的在布局的城市，向三四线城市下探，也拥有了更多合作操盘的开发模式，进一步拓展了开发版图。

基于原有的成长轨迹，

“从一到多”、“从大到更大”的万科，其实犯下了许多大企业的通病：

“业态多元、岗位裂变、分公司众多”成为企业最真实的现状，

既背离了创始人王石，

关于“坚持做地产开发”和“不做大公司”的愿景和初衷，

也让企业的短期风险，伴随着销售回款的减少和短期债务的增加，出现阶段性的危机和风险。

万科敏锐的发现了问题，

选择快速而坚决的做“减法”，

坚定的做出了“断舍离”式的聚焦主业和资产处置，实现从组织到业务的瘦身。

这背后，有着近些年辛苦打下的新的业务板块和项目，

但是不管多么珍视的多元化的物流、商业和酒店，万科同样决绝的出清，

换取现金流的达成和债务的减轻。

通过积极得推进大宗资产交易和债务压降，完成了超过300亿的资产回款。

进而通过积极的融资模式的调整，实现新增融资、再融资超900亿，

加上全年实现的超2400亿的销售回款，万科达到3600亿的现金流回笼，

能够从容的清偿约800亿的有息负债。

在缩表出清和处置资产的基础上，万科选择了更健康的活下去。

面对2025年一季度的到期债，

万科近日官宣，

已经完成对“21万科02”债券高达11亿元的偿付。

另一个利好，则是通过积极的机构拜访和资金筹措，

万科已经准备好了充足的现金，用于支付本月甚至接下来到期的境内债券。

突如其来的变动和复原，

都没有影响到万科原有的经营节奏。

从“活下去”到“走出来”，

万科在验证那句“悲观者正确，乐观者前行”的话，走出阴霾。

04

除了资产结构的重组和调整，

同样进行积极调整的，是万科庞大的组织体系。

针对全国和多元的业务布局，

万科快速的进行了区域架构调整和组织变革。

从3月份以来，万科迅速的进行组织架构变革，首先是区域的合并与调整，

并在组织瘦身的基础上，进一步合并和调整，并把新划分的5大区域，重新定位为开发经营本部派驻的“前方指挥部”。

在这样的区域调整基础上，集团总部增设董事会办公室，并升任孙嘉为万科集团总部总经理。

无论是董事会办公室的职能设置，还是集团总经理的职务设置，都是万科开创式的组织升级。

万科新的扁平化决策型组织，也变成行业发展的新模式。

这些变革，应对了新掌门人郁亮提出的“业务瘦身+聚焦主业”的发展战略，

一方面能够快速的用主业的发展，带着万科突出重围；

另一方面，在熟悉的主业赛道，重新构建属于万科的行业的影响力。

今年以来，

华润、招商蛇口、大悦城、建发等央国企，纷纷通过万科式的组织架构调整，

通过对层级、组织和体系做减法，打造更具效率和敏捷性的高效能组织。

集团管理更高更强更细，业务开展更准更快更成。

万科无疑为正在转型的头部央企以及其他房企，进行了创新的组织变革示范。

05

除了资产重组和组织架构的调整，

万科走向春天的另一个重要发展的抓手，

是通过土地储备、开发模式的增加构建专业领先。

回顾过去的2024年，

万科在土地市场的储备，几乎达到了近年来的历史低点。

一方面，是万科在积极的去库存，用销售回款降负债；另一方面，是万科选择了一条更加稳固的增长之路。

在整个2024年在土地市场的出手，万科都显得更加精准和审慎。

全年在银川、昆明、贵阳以及沈阳、徐州、上海、杭州、青岛和成都、广州等城市，

完成了13个项目的土地获取。

其中这13个项目分布的10个城市，都是万科重新回归和聚焦的一二线城市，

并且万科在这10个城市里，均有着从规模到品牌影响力的领先。

万科在熟悉的战场，形成优势兵力完成了每一战的胜利，

这些新项目的基于专业和客户的体系化打造，

万科在数量不多但是成功率很高的作品里，实现开发运营能力的回归和专业领先。

尤其是位于广州南站片区的TOD项目，

是广州推出的低效存量用地盘活的一个创新试点。

通过政府的收储和优化规划条件进行的再次出让，

为擅长城市更新与TOD运营的万科创造了广阔的开发条件和专业施展的空间。

这是典型的“城市更新+高能效城市”的积极尝试。

本身就在广州南站有过系统开发的万科，

打造了总建筑面积约126万平方米的南站万科中心综合体，

拿下新的土地组团，有利于万科在广州南站的系统开发和持续运营。

用“城市更新+产品领先”，形成万科作为行业标杆的新的专业尝试。

同时，万科围绕高能级城市发展脉络的多元化空间打造，到围绕客户生命周期的变化的空间规划，

践行“好房子，一套就够了”的消费需求和空间转化，重新赢得市场认可并实现实现专业领先。

上海·万科中興傲舍规划示意

除了产品的回归和城市更新的领先，

万科同样形成持续行业领先的业务赛道，是长租市场。

在2024年长租公寓排行中，

万科泊寓以将近19万间的开业规模，傲居行业榜首。

万科针对长租市场的体系化打造，

以“全周期生活+全周期运营”视角，

同样针对更加年轻的租房客户进行从产品到服务再到社群的全周期生活场景营造，

同时，如果基于好的出租率和市场口碑，通过进一步提升服务和运营能力，

万科在长租市场，同样像商场一样，把长租公寓变成好的运营型资产，

用这样的运营型资产，进行了持续而稳定的融资，

就实现了万科在未来，一条全新的传统地产开发基础上的轻资产运营之路。

06

组织力优秀的企业，并不过分依赖某个人，

这是万科优秀的基因，也是未来领先的底气。

万科不会因为人的因素，影响到组织的正常运转，

也将在41岁的新征程，迎来也赢得新的领先和尊重。

虽有风雨，终有彩虹。

全文完！