工作分析是人力资源管理中一种常见的活动。如何从理论的层面来解释与把握工作分析，这其中涉及哪些相关术语，这是本节所要阐述的内容。

一、工作分析的基本含义

工作分析，简单来说，就是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段；具体来说，就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

在这种分析活动中，包括分解、比较与综合。其中，分解是基础，比较是关键，综合是结果。所谓分解，是对一定事物的分割，把它的组成部分拆开，研究他们是如何组合成这个事物的。当待分解的事物是较大的系统时，不仅要研究该系统内部的组成关系，还要弄清每个构成部分是如何为整体服务的。这些分析研究有助于找到系统与构成部分之间不断变化的关系。这种解析思想在工作分析中的运用是典型的，即把工作看做组织的构成部分，进而研究工作内部的构成要素之间的关系。

任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面进行分析的。

（1）产出。

对一项工作而言，什么是其规范化、标准化的物化产品与服务产品？它们在哪些方面不同于组织内其他工作的产品或服务？

（2）投入。

完成这项工作需要具备哪些知识、品性、技能和能力？这项工作的运作需要哪些材料、资本和其他非人工成本的参与？

（3）过程。

资源是怎样变成令人满意的产品和服务的？在这种转变过程中，需要使用哪些生产程序、技术和工艺方法？哪些靠机器完成，哪些单纯靠人来完成？这项工作中包括员工的哪些行为与联系？

（4）关联因素。

这项工作能在组织结构图中的哪一部分找到？它的责任与权力是什么？员工对这项工作的工作环境与心理承受力有何要求？员工是在什么样的时限与环境下操作的？这项工作在工作环境方面有哪些法律规定或其他法定要求？5因此，工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作，包括战略目标、组织结构、部门职能、岗（职）位的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理及工作方法、工作标准、工作时间及其在组织中的运作关系。研究成果表明，工作分析对一个特定的组织在特定时期内解决特定的工作问题，起着至关重要的作用。例如，一个企业为了弄清一系列特定的职位的具体职责与任务，往往召开一系列会议进行讨论。对工作分析来说，则是通过对具体的工作环节乃至行业状况的全面分析来制定职务说明书。因此，工作分析被认为是现代组织中的一种重要的管理手段。

二、工作分析的类型与流程

（一）工作分析的类型从客体分布范围上划分，工作分析有广义与狭义两种。广义的工作分析，是对整个国家与社会范围内岗位工作的分析；而狭义的工作分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。本书所说的工作分析主要是指狭义的工作分析。从目的上划分，工作分析有单一目的型与多重目的型两种。其主要区别在于细节和记录的内容，但其获取与分析资料的手段及过程是相同的。例如，如果工作分析的目的在于提高人员甄选的针对性，则工作信息可以直接记录在一张简单设计的表格中。

如果工作分析还想用于一些其他目的，如培训、安全计划等，工作分析表格就要设计得详细些，以便能够记录与其他目的相关的工作信息。即使工作分析只有一个目的，调查中记下所有的细节也是较为经济的，可以避免日后的重新调查。这一点在设计工作分析程序时就应予以考虑。从分析切入点划分，工作分析有岗位导向型、人员导向型与过程导向型三种。

岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动；

人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动；

过程导向型是指从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。

（二）工作分析的流程组织进行工作分析首先要选择恰当时机。

一般而言，工作分析主要在以下情况下发生：新组织建立、新工作增加；新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化；组织变革或转型期；等等。另外，工作分析过程中要做到循规蹈矩，按流程办事。

整个工作分析过程一般包括计划、设计、信息分析、结果表述与运用指导五个环节。其中计划与设计是基础，信息分析与结果是关键，运用指导是目的。

1.计划

工作分析中的计划主要包括以下方面。

（1）确定工作分析的目的和结果使用的范围，明确所分析的资料要用来干什么，解决什么管理问题，即要确定工作分析信息的用途。也就是说，工作分析是服务于人员选拔，还是服务于薪酬设计；是服务于人员培训，还是据此进行内部职位的调整。工作分析所获得信息的用途直接决定了需要收集何种类型的信息，以及使用何种技术来收集这些信息。

（2）界定所要分析的信息的内容与方式，预算分析的时间、费用与人力。

（3）组建工作分析小组，分配任务与确定权限。

（4）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性。

2.设计

工作分析中的设计主要包括以下方面。

（1）选择分析方法与人员。人员的选择主要取决于与经验、专业知识与个性品质等。

（2）做好时间安排与制定分析标准。

（3）选择信息来源。工作信息的来源一般有工作者、主管、顾客、分析专家、词典、文献汇编。

（4）选择相关背景信息。背景信息包括组织结构图、工作流程图、现有的工作说明书、规章制度等相关信息。同时，要全面了解组织的情况，如人员、部门、结构设置、业务范围等信息。对这些信息的了解和调整，将有助于提高工作分析的使用性和准确性。

（5）选择代表性工作进行分析。以典型的、有较好代表性的业务作为工作样本，先对样本进行全面的分析，再扩大到组织全部的业务，目的是提高工作分析的效率。

3.信息分析

分析信息之前必须进行工作信息审查。工作信息审查者为组织人力资源经理、专员、工作承担者及工作承担者的直接主管。审查重点为工作的性质、工作的功能。审查实际上为这些工作的承担者提供了一个审查和修改工作描述的机会，有助于赢得大家对所收集到的工作分析资料的认可。信息分析包括对工作信息的调查收集、记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与分类。信息分析的内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析。

7七个问题的调查如下：

①由谁来做（who）；

②做什么（what）；

③何时做（when）；

④在哪里做（where）；

⑤如何做（how）；

⑥为什么做（why）；

⑦为谁做（forwhom）。

五个方面的信息分析如下：

①工作名称分析，包括对工作特征的揭示与概括、名称的选择与表达；

②工作内容分析，包括工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；

③工作环境分析，包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；

④工作条件分析，包括必备的知识、必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质的分析；

⑤工作过程分析，包括工作环节、人员关系与所受影响的分析。

4.结果表述

结果表述实际就是选择合适的方式编写职务说明书。大多数情况下，在完成工作分析之后，都要编写职务说明书。职务说明书的内容就是对有关工作职责、任职条件、工作流程、工作环境以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。在任职条件中，全面反映了工作对从业人员的品质、特点、技能及工作背景或经历等方面的要求。一份标准的职务说明书应涵盖以下元素：工作标识（也称工作名称）、工作概述、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作条件、任职条件。具体参考本章第三节相关内容。

工作分析结果的表述主要有以下四种形式。

（1）工作描述。

主要是指对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。

（2）工作说明书。主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。

（3）资格说明书。又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明。

（4）职务说明书。主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明。

5.运用指导

工作分析结果的运用指导主要包括对运用范围、原则与方法的规定。

三、工作分析的相关术语

就狭义的组织内工作分析而言，工作的具体形式是职务、职位（岗位）、任务与要素，而分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。工作分析活动的实质就是从不同的个人职业生涯与职业活动的调查入手，顺次找出工作群、职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易程度与所要求的资格条件。下面对工作分析的相关术语加以说明。

1.要素

要素是指工作活动中不能再继续分解的最小单位。例如，速记人员速记时正确书写的各种速记符号；木工锯木头前，从工具箱中拿出的一把锯。

2.任务任务

是指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。例如，要打印一封英文信，打字员必须能够系统地做到：

①熟悉每个英文单词；

②在电脑中拼写出相应的单词；

③辨认与修正语法错误；

④把电脑中打好的英文信打印在纸上等。

换句话说，打印一封英文信这一任务是上述四个工作要素的集合。

3.职责

职责是指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。例如，人力资源管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，收回调查问卷，分析调查结果，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等。

4.职位

职位是指某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。例如，办公室主任同时担负单位的人力调配、文书管理、日常行政事务处理等职责。职位一般与职员一一对应，一个职位对应一个人。

5.职务

职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。例如，某工厂设两个厂领导岗位，一个负责工厂的生产，另一个负责工厂的供销。显然，就其工作内容来说，两个人的职责内容不尽相同。但就整个工厂的经营来说，职责相当，少了谁也不行，谁也不比谁更重要。因此这两个职位可以统称为“副厂长”（职务）。与职位不同，职务与职员并不是一一对应的，一个职务可能由几个人分担，即可能不止一个职位。

6.职业

职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合，如会计、工程师等。虽然每个单位的会计与工程师的具体工作的内容与数量不尽相同，但他们彼此所担负的职责及其任职要求却是相似的。

7.职业生涯

职业生涯是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或总称。

8.职系

职系又叫职种，是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。例如，人事行政、社会行政、财税行政，保险行政等属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相似，而工作繁简难易、责任轻重及其得任职资格要求并不相同。每个职系便是一个职位升迁的系统。

9.职组

职组又叫职群，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。前面提到的人事行政与社会行政可以并入普通行政执组，而财税行政与保险行政可以并入专9业行政职组。职组是工作分类中的一个辅助划分，并非工作评价中不可缺少的因素。

10.职门

职门是指若干工作性质大致相近的所有职组的集合。前面提到的人事行政、社会行政、财税行政与保险行政均可以并入同一个行政职门之下。职门、职组与职系是对工作的横向划分，而下面的职级与职等则是对工作的纵向划分。

11.职级

职级是指同一职系中职责繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位集合。例如，中学一级数学教师与小学高级数学教师属于同一职级，中学一级语文教师与中学一级英语教师也属于同一职级。

12.职等

职等是指不同职系之间职责繁简难易、轻重大小及任职条件要求十分相似的所有职位的集合。例如，大学讲师与研究所的助理研究员以及工厂的工程师均属于同一职等。职级的划分在于对同一性质工作程度差异进行区分，形成职级系列；而职等的划分则在于对不同性质工作之间程度差异进行比较或寻求比较的共同点。不同职系序列的职级数不一定相等，而且某职级序列中的最高职级与另一职级序列中的最高职级，其工作难度也可能不等，因此职等的概念有助于解决这一问题。

13.职权

职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权利。职责往往与职权是有密切联系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。例如，审计员对公司财务的审计，既是审计员的职责，也是其职权。

举例：某商务经理

其次工作分析还包含完成工作活动所需具备的知识、技能和能力。

知识：是指组织化的信息集合，通常表现为事实或程序性信息；对知识的应用有助于成功执行工作行为。知识通常不直接体现在工作行为中，而是通过以往的教育经历、培训或测试体现出来。在职者的知识基础无法直接观察到，但可以通过观察工作行为来假设并推断其水平。

技能：以体力、口头或脑力方式控制人、想法或事物的熟练度。技能是可以直接观察到的，而特定的技能水平通常被设定为成功执行某项工作活动的标准或基准线。

能力：执行工作行动、完成工作职能而运用基本的知识储备和必要技能的才能。能力无法直接观察而通过推断得出，比如智力（研发人员）、空间能力（布展设计师）、解决问题的能力（大客户经理、工程师）。对于基层工作，可能只需要说明工作中需要的知识和技能。能力通常用于描述更高级别的技术、专业和管理工作，此时的工作活动往往具有概念性、抽象和复杂的特点。

案例 商务经理完成工作活动需要的知识、技能和能力

1）知识

2）技能

销售流程和SOP销售检查会议（日会、周会、月会）CRM系统操作：客户信息、拜访记录、商机识别、需求界定、方案、合同、财务等销售报表编制核查产品服务促销活动组织和参与市场活动支持产品服务推广

3）能力（工作导向行为）

关系建立与维护搜寻商机评估机会价值认可与传递展现价值主张价格分析、界定与坚持的能力鼓励购买促单与关单

4）能力（员工导向行为）

计划与管控能力分析、咨询、服务、协调表达（口头、书面），体现方案、合同、客户问答互动谈判（1对1、1对多、多对多）管理情绪服务和成就他人的能力对拒绝、搁置敷衍等理性面对乃至有效应对的能力

5）个人素质（优秀销售显示的个人特质）

成就感/求胜心（体现出赢单的策略性）结果导向责任心全局思维/大局观（有大量的协调工作，在客户端推进产品/服务，考虑客户的组织情境）品牌自豪感建立社会支持网络（公司内外部通过人脉搭建助力）

总结

工作分析的方式方法有很多，今天我们从“6w1h”及“知识、技能和能力”两个角度来拆分了解自己的工作，希望看过文章的你，可以更好的了解自己的工作，可以提升自己。

工作分析详解

1. 为什么要进行工作分析？

为什么有人工作量很大，做也做不完？

为什么有人没活干，整天喝茶看报纸、上网、聊天、打游戏？

为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？

为什么会有工作没人去做，贻误战机？

为什么招聘的员工，会常常不符合要求？

为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？

为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？

为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？

为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？

为什么有的员工不知道自己该做些什么？

为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？

因为：

我们并不了解每个人的工作量是多少？

我们并不了解到底需要多少工作人员？

我们并不了解如何有效地考核员工的工作？

我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？

我们并不了解员工的职业生涯？

我们并不了解员工到底需要什么？

2. 什么是工作分析？

2.1 工作分析定义

就是通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。

2.2 工作分析重点（6W1H）

Who：谁来完成这项职务

What：这项职务具体做什么事情

What：职务时间的安排

Where：职务地点在哪里

Why：他为什么履行职务(职务的意义是什么)

for Who：他在为谁履行职务

How：他是如何履行职务

2.3 工作分析的六个导向

任务导向分析－回答工作做什么；

行为导向分析－回答工作要如何做；

个人导向分析－回答任职条件是什么；

目标导向分析－回答工作绩效是什么；

条件导向分析－回答工作环境是什么；

责任导向分析－回答工作责任是什么。

3. 工作分析相关术语

3.1 要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位。它可被用于描述单个动作。

举例：

操作工人拿起镊子。

财务人员使用计算工具。

要素处于较低层级的分析范围，一般只有在制造行业中为了制定操作工作的动作标准，工艺人员分析工人的动作，进行规范操作工作的程序时才会用到。

3.2 任务：指为达到某一特定的目的而进行的一系列相关的活动或要素。

举例：

打字员为了将文件打成正规的文件，需要打开计算机、输入文字、调整版面布局、从打

印机中输出文件。

人力资源招聘专员为了完成招聘员工的任务，需要对组织中的招聘需求进行分析、明确岗位职责和岗位规范、发布招聘信息、收集和筛选应聘材料、组织选拔过程、录用合格人员。

任务的特点：

任务可细分出活动、活动程序、要素等更细微的单元。

各种任务有大有小，有难有易，所需时间长短不一。

当在组织中有足够量的任务需要一个人承担时，就产生了工作岗位。

3.3 职责：指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。

举例：

招聘专员工作职责中包括“负责招聘工作”，其中可能包括如下内容：

1类任务：负责应届大学毕业生的招聘工作。

2类任务：根据公司需要，聘用离退休人员和资深人士作为固定时间或弹性时间的顾问等数类任务。

而1类任务又可分为：A，分析各部门对应届大学毕业生的需求，制定应届大学生招聘计划；B，组织实施应届大学毕业生招聘工作；C，办理应届大学毕业生接收工作等数项工作任务。

3.4 工作

j指工作任务。如销售工作、行政工作、人事工作。

k指由一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务所组成的工作岗位。一个工作对应一项职责或多项职责。

3.5 职务：指组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合。如公司的生产部经理、质管部经理、设计部经理等。

3.6 职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。

3.7 职系、职组、职级、职等

所谓职位分类是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职组，职系(从横向上讲)；然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级，职等(从纵向上讲)，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。

职系：(Series)指工作性质大体相似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。如：人力资源助理、人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监就是一个职系。

职组：(Grou)若干工作性质相似的职系组成的集合。如小学教师、中学教师、大学教师就组成了教师这个职组。

职级：(Class) 指将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。

职等：(Grade)职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。

4. 工作分析的方法

工作分析的内容：

j该职位的基本资料

包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位

k该职位的本职工作

用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。

l该职位的直接工作责任

按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。

直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右。

m该职位的任职资格

说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。

n该职位的工作环境

工作地点、光线、卫生、危险性等等。

o其他内容

和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。

4.1. 传统的工作分析方法

1、观察法

2、访谈法

3、问卷法

4、现场工作日志法

5、关键事件法（CIT）

4.2. 量化的工作分析方法

6、职位分析问卷（osition analysis questionnaire,AQ）

7、职能性工作分析(Functional Job Analysis, FJA)

8、管理职位描述问卷调查法

(Management osition Descrition Questionnaire,MDQ)

4.3. 任务清单法

9、综合职位数据分析方法

（The Comrehensive Occuational Data Analysis rogram,CODA）

10、工作信息矩阵系统

（The Job Information Matrix System,JIMS）

5. 工作分析的步骤

准备阶段

j明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；

k向有关人员宣传、解释；

l跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；

m按精简、高效的原则组成工作小组；

n确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；

o制定工作计划，确定工作的基本难度。

调查阶段

j编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；

k广泛收集有关资料、数据；

l对重点内容做重点、细致调查；

m要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。

分析阶段

j仔细审核收集到的信息；

k创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；

l归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。

完成阶段

根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。

6. 工作分析的应用

— THE END —