官宣退市！

7月24日，中国第一大外资便利店罗森宣布退市，其长达24年的上市之旅就此结束。

消息一出，大家纷纷猜测：罗森是不是要退出连锁经营市场了？

有人说：咋就要没了呢？

也有人说：每天上班都是卡点去楼下罗森买个早餐，以后没得吃了！

其实罗森只是被日本电信业巨头KDDI收购，退出股市交易市场，并不是关门大吉，也不影响线下门店的继续运营。

虽然是虚惊一场，但也能看得出罗森在中国市场的影响力。

说实话，罗森入驻中国市场长达28年，却一直没赚到钱。

可就算一直亏本，罗森的分店也开了一家又一家，如今已经超过6000多家了，看上去罗森是打算赖在中国不走了。

罗森是典型的日式便利店，不过罗森最初的起源地并不是日本，而是美国。

20世纪三十年代，罗森在美国只是一家卖鲜牛奶的店铺，因为牛奶口感醇厚又新鲜，很多人每天天不亮就排着长队去买牛奶，很快，罗森牛奶在美国名声大噪。

出名之后，罗森的客流量大增，它不再满足于只卖牛奶，打算综合发展。

一开始，罗森直接以沃尔玛那种大型超市为目标，但努力了十多年之后，却毫无建树。

1959年，罗森调整发展策略，确立了便利店的运营系统，专注于便利店模式，为消费者提供小而精的服务。

这个转型，让罗森走出了一条阳光大道，后来罗森决定走出美国，去日本试试看。

这一试，还真试出了效果。

24小时开门的营业模式，独具美国风味的各类商品，外加日本本土化的一些美味小吃加持，让罗森在日本如鱼得水。

不仅门店开得到处都是，罗森还被日本本土企业看中，从70年代开始，日本的三菱集团就不断增持罗森的股权。

2000年，三菱成为了罗森最大的股东，就这样，罗森从一个美国牛奶店，成功转型为如今世界上最典型的日式便利店。

日本市场的大获成功，让罗森尝到了甜头，它决定进一步开发海外市场，经过研究后，罗森把目标锁定在中国。

不过，中国市场可不是那么好闯的。

1996年，罗森在中国上海打响了入驻中国市场第一炮。

开业那天，罗森大张旗鼓，请来5位礼仪小姐助理，门口两侧更是各站一位保安，现场气氛非常火热。

大肆地宣传加上全新的日式便利店风格，确实让上海市民眼前一亮，外加可以定制的蛋糕，以及比肯德基、麦当劳还便宜的汉堡，让很多年轻人都很喜欢，当天的客流量也很高。

大家的反响让罗森觉得开了一个好头，也误以为在中国市场扎稳脚跟好像不是很难。

理想很美好，现实却很打脸。

从1996年到2003年，整整9年时间，罗森在上海所开门店加起来，也不过100来家，这个速度可以说是非常缓慢。

不仅如此，罗森的营业额也上不去，一直在亏本做买卖。

关键罗森在中国亏掉的很多还都是冤枉钱，这一点，主要是因为罗森的“混乱”经营。

当初，罗森来中国的时候，直接把在日本成功的经验复制粘贴过来，空降日本团队来管理，可人生地不熟，光是选址开分店办各种房屋手续，就遇到了很多问题。

况且罗森进入中国后，卖的大部分产品还是从日本照搬过来的，比如吃食，一点也不符合中国人的口味，大家偶尔吃个新鲜还行，长期卖可就不一定行得通了。

这可把罗森管理层头疼坏了。

后来，罗森开始意识到问题所在，暗地里培养了一支中国管理团队，想要朝着本土化方向经营。

这招确实有点效果，中国管理团队上手后，罗森的分店开张速度都加快了不少。

2003年到2004这一年时间，罗森新增了100多家店，比之前过去9年开店速度快了将近10倍。

但随着扩张速度的提升，成本问题也再次浮出水面。

中国团队投资起来不计成本，差点让罗森亏得血本无归，急得罗森赶紧又拉出日本管理团队，和中国团队相互制衡，才控制住局面。

2010年，罗森委派对中国食品业务比较熟悉的三宅示修来负责罗森中国业务，期待可以重建中国业务。

新官上任三把火，三宅一上任，就做出了走出上海的大动作，他看上了重庆这块宝地，希望可以带领罗森进一步开拓业务领地。

他带领团队做出了详细的进驻中国内陆城市重庆市的计划，并通过100％出资成立了子公司。

据说他还专门去拜访了重庆市副市长，但副市长却告知他说：“比起罗森，重庆更希望来的是全家或者7-11”。

这番话像一盆冷水，浇得三宅一身凉。

敏锐的直觉告诉三宅，罗森需要作出改变，但具体怎么改呢？

他想到群众的眼光是雪亮的，有什么问题直接问消费者，不是更直接，于是他发起了一次问卷调查。

让他没想到的是，这次问卷调查，得到最多的答案竟然是：“在不想去的便利店排行榜上，罗森排在第一名”。

总部这才意识到罗森在中国的品牌形象有多糟糕，于是三宅迅速调整了策略。

把恢复品牌形象摆在了第一位，而这一步的关键就是要夺回罗森的经营主导权。

当初为了顺利进入中国，罗森出资70%，中国华联集团出资30%，联合成立了“上海华联罗森”。

后期为了加强本土化脚步，更是将上海华联罗森的部分股权转让给合资对象企业，把出资比例由70％降低到了49％，出资比例的下降，让罗森失去了经营主导权。

找到原因，就好办多了。

三宅直接组织团队，耗时一年半的谈判时间，从合资方百联手里回购股票，将对上海华联罗森的出资比例提高到了85％，拿回了经营主导权，然后主动寻求和中国本土零售企业的合作。

2016年，罗森和武汉中百等国内零售企业达成合作 ，建立了极其详细指导和管理品质等的机制，让罗森的食品运营更加规范。

同时罗森还策划推出了各种主题化店铺，比如奥特曼主题店、泰迪珍藏主题店、上港足球主题店等力求带给大家新的体验。

功夫不负有心人，这一系列操作下来，大家对罗森的印象改观，罗森的口碑也日益提高。

2017年8月31日，罗森南京丹凤街店日销售额11.8万元，打破罗森中国门店单日销售最高纪录，创下罗森进入中国市场以来的最高纪录。

同年10月28日，南京新街口中心店日销售额突破20万，一举打破南京丹凤街店的日销记录，并刷新全球罗森日销记录。

这样的成绩，对罗森来说就跟一针强心剂一般，也证实了三宅这次大刀阔斧的改革是正确的，坚定了罗森总部对于在中国发展的信心。

如今，罗森在中国门店已经超过了6000多家，罗森中国的总负责人三宅示修更是豪言壮志道：誓要在2025年让罗森在中国开满10000家店。

说实话，明年罗森能不能实现这个目标，谁也不清楚。

但就罗森2023年的净盈利额数据来看，罗森想要在中国实现盈利，确实不容易。

据2023年的净盈利额数据显示，罗森在全球门店数量超过2万家，其中中国就占了四分之一，可中国市场的贡献的净盈利额却微乎其微，只有2%不到。

可以说罗森在中国市场投资最大，回报却最少。

再加上如今中国的便利店市场竞争激烈，从2019年开始到现在，中国便利店总店数就从13.2万家增长到了30余万家。

有时候，一条街从头到尾光便利店就有7、8家，罗森不光要和7-11、美宜佳、昆仑好客、全家、易捷、便利蜂等这些同行抢市场，抢客户，还要面对中国发达的网络零售体系的压力。

而且大家风格相似、产品雷同，就算罗森真的开到10000多家店，也不一定能实现盈利。

每次大家看到罗森的年报数据都很好奇：罗森劳心劳力的干了28年，一点钱都不赚，还誓死不退，非要赖在中国，到底是为啥呢？

其实这也是没办法的事。

因为早在2009年，罗森在日本的本土便利店已经超过了9000家。

在日本凡是能开店的地方，罗森都开了个遍，毕竟日本太小了，罗森在日本实在是没有什么发展空间了。

所以罗森才把发展希望都寄托在了其它国家身上。

虽然罗森在印度尼西亚、美国、泰国、菲律宾都有市场，但相比日本和其它国家，中国的市场潜力巨大。

随便一个一、二线城市，发展空间都很大，所以即便是赔本，罗森也一直坚守。

有句话说得好，天下无难事，只怕有心人。

罗森有这种坚守不退的毅力，已经成功了一大半，只不过罗森想要在中国市场站稳脚跟，实现盈利，未来还有很长很长一段路要走。

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参考资料：

36氪：罗森的中国路（上）进驻28年的曲折

新浪财经：罗森宣布退市！日本第三大连锁便利店结束24年的上市历史

作者：繁星