引 言
英伟达之道
在平行时空里，黄仁勋可能会成为一名教师。他偏爱的媒介是白板：自从他在1993年创立英伟达以来，一直担任公司的首席执行官（CEO）。他参加公司会议时经常会站起来，手里拿着他最喜欢的马克笔，然后画出问题的图解或勾勒出一个想法，即使有其他人在发言或者同时在白板上进行演示，他也会这么做。实际上，他在教师和学生这两个身份之间不断转换，从而培养员工的合作精神，以提升他们的思考方式，并解决所面临的问题。他画的草图非常精确，甚至可以转化为技术文件的可用示意图；同事们称他为“黄教授”，因为他能够在白板上用一种几乎所有人都能理解的方式来解释复杂的概念。
在英伟达，白板不仅是会议上主要的交流媒介，还代表着可能性和短暂——这是一种信念，意味着一个成功的想法，无论多么出色，最终都必须被擦掉，由新的想法取而代之。在公司位于加利福尼亚州圣克拉拉市的两栋总部大楼里，每个会议室都有一块白板，标志着每一天和每次会议都是一个新的机会，也传达着创新是必选项，而不是可选项的信念。使用白板时需要积极思考，这必然会揭露包括高管在内的任何员工对会议材料的熟悉度。员工必须在观众面前实时展示他们的思考过程，而不是隐藏在精心排版的幻灯片（PPT）或花哨的营销视频之后。
白板也许是英伟达独特文化的终极象征——这家芯片设计公司从20世纪90年代开始成长，当时它只是众多电脑图形芯片公司中的一家，主要在那些为第一人称射击游戏如《雷神之锤》等寻找最佳性能配置的硬核玩家中享有盛名。如今，它已成为人工智能（AI）时代先进处理器的首要供应商。英伟达处理器的架构非常适合AI工作负载，因为它能够同时执行数学计算，这是训练和运行先进大型语言模型所必需的。英伟达对AI重要性的领先认知，以及在这个领域10年以上的前瞻性投资——包括硬件功能的增强、AI软件工具的开发和网络性能的优化——使得英伟达的技术平台有着完美的定位，从而可以在当前的 AI浪潮中挺立潮头并成为主要受益者。如今，AI的应用场景非常广泛。许多公司利用由英伟达驱动的AI服务器来提升程序员的生产力，例如生成程序员觉得烦琐的低级代码，自动执行重复的客户服务任务，甚至赋能设计者用文本提示词来创建和修改图像，从而加速创意的迭代。
英伟达发起的“重塑”得到了回报：在2024年6月18日，英伟达超越微软，成为全球市值最高的公司——市值达到了3.3万亿美元。这一里程碑式的成就源于市场对英伟达AI芯片的巨大需求；公司的股价在过去12个月里上涨了2倍。称英伟达的股票是史诗级的投资品，这仍显得轻描淡写。从1999年的首次公开发行（IPO）到2023年年底，英伟达的投资者享受了美国股票史上最高的复合年化回报率，其复合年均增长率（CAGR）超过33%。如果投资者在1999年1月22日英伟达上市时购买了1万美元股票，那么到2023年12月31日，这些股票的价值将增长到1320万美元。
英伟达的企业文化始于黄仁勋。朋友、员工、供应商、竞争对手、投资者和仰慕者都喜欢叫他“詹森”。在AI浪潮来临之前，黄仁勋就已颇有名气，他被《时代》杂志评为2021年全球100位最具影响力人物之一。随着英伟达的市值达到1万亿美元、2万亿美元，直至3万亿美元，黄仁勋的知名度也逐渐提升。如今，在众多文章和视频中，人们常常看到他标志性的皮夹克和向两侧偏分的银发，很多人称黄仁勋为“世间罕见的天才”。
对于那些长期关注半导体行业的人来说，黄仁勋已经是一个耳熟能详的名字。自英伟达成立以来的三十余年，他一直执掌经营，成为所有科技公司现任CEO中任职时间最长的一位。他不仅带领公司生存了下来，还在竞争激烈的芯片领域超越了所有的竞争对手，同时也超越了几乎世界上所有其他公司。从曾经的职业股票分析师到现在的科技记者，我的职业生涯里的大部分时间都在密切关注英伟达的发展。我见证了黄仁勋的领导力和战略愿景是如何塑造了英伟达。即便如此，我的看法仍然只是作为一个局外观察者的视角，既依赖于具体事实，又依赖于个人解读。为了了解英伟达成功的秘诀，我必须与该公司内外的许多人交谈。我还需要与黄仁勋本人对话：像他的员工一样，成为他的学生。
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就在英伟达成为全球最大市值公司的4天前，英伟达了解到我正在写一本书，一位代表提议在黄仁勋为加州理工学院2024届毕业班发表毕业演讲后，立即安排一次会面。于是，在2024年6月14日星期五上午大约10点，我站在毕业典礼讲台旁，等待黄仁勋的出现。那是一个完美的“加州天”，天空湛蓝，阳光温暖。学生及其家人坐在一个白色的大帐篷下。加州理工学院董事会主席大卫·汤普森介绍了黄仁勋，并开玩笑说，英伟达的CEO太引人注目了，早上他们两个人一起在校园里走动的时候，他感觉自己像是在和猫王同行。
在演讲中，黄仁勋向毕业生表示，从加州理工学院毕业将成为他们人生中的一个巅峰时刻。他提到自己对于“巅峰”一词也很有感触。“我们都处在事业的巅峰，”他说，“对于那些一直关注英伟达和我的人，你们知道我在说什么。只是对你们而言，未来还会有许多巅峰要攀登。我只希望今天不是我的巅峰。”他确信自己会像以前一样努力工作，确保英伟达未来还有更多的巅峰，并激励这些毕业生效仿他。
在黄仁勋的演讲结束后，我被带到凯克太空研究中心一间镶有木板的会议室，墙上挂满了飞行员、宇航员和总统的黑白照片，黄仁勋就在那里等我。在正式提问之前，我们闲聊了一会儿。我向他介绍了自己从20世纪90年代起就是一名电脑游戏迷，也自己组装过电脑。在研究显卡时，我第一次了解到英伟达，并从此成为它的忠实用户。我还提到，早年在华尔街的一家基金公司任职时，投资英伟达股票是我的投资历程中的第一个大胜仗。
“真了不起，”黄仁勋一本正经地说，“英伟达也是我的第一个大胜仗。”
接着，我们对公司的发展历史展开了广泛讨论。黄仁勋知道，许多前员工都带着怀旧情感来看待英伟达的起步阶段，但他不愿过分美化那段创业历程，以及他自己的失误。
“当我们年轻的时候，你知道，我们有很多地方做得很差。英伟达并不是从第一天起就成为一家伟大的公司。我们花了31年的时间让它变得伟大。它一开始并不出色，”他说，“你不是因为伟大才做出了NV1，也不是因为伟大才做出了NV2。”他提到的是公司最早发布的两个芯片设计，这两个设计几乎让英伟达陷入绝境。“我们自己挺了过来。我们曾是自己最大的敌人。”
英伟达经历了几次濒临破产的时刻，但每一次，即使压力巨大，公司也总能从错误中吸取教训。英伟达保留了一批忠诚的员工，许多人至今仍留在公司。当然，也有一些人选择离开，公司在不断地吸纳新员工。黄仁勋说：“每一次危机都有人离开，但我们从每一次危机中重新振作，把公司从崩溃的边缘拉了回来。”
他开始以第三人称的方式讲述：“如果在公司发展的前15年里，黄仁勋根本没有参与其中，那就太好了。”随后他就笑了，这意味着他并不为公司当时的管理方式感到自豪，也不为自己那时的天真和战略思维的缺乏感到骄傲。
颇为有趣的是，我竟然为英伟达创始人的过去进行辩护。我指出，早期的一些决策——我已经在研究过程中了解了很多这些决策——并不全是糟糕的决策。虽然犯了一些错误，但其中的一些错误和不可控的因素有关，或者超出了他和公司所能掌控的范围。事后看来，许多错误似乎不可避免。
“对，是这样的，”黄仁勋说，“我并不喜欢谈论我们的过去。”
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我发现这是英伟达这家公司的普遍态度：公司文化不鼓励回顾过去，无论过去是错误还是成功，而是专注于未来——就像一块空白的白板一样充满了机会。但是，如果不了解英伟达的过去，你就无法真正理解它今天的成就。
本书是第一本讲述英伟达故事的书——而且是完整的企业故事，并不仅仅是黄仁勋的故事，尽管他是这一切的核心。本书追溯了1993年黄仁勋、柯蒂斯·普里姆和克里斯·马拉科夫斯基在丹尼餐厅后排座位上共同创立英伟达的全部过程——对于任何从事科技行业的人来说，那都已经是多年前的往事。如果没有这3个人的贡献，英伟达便不可能诞生。黄仁勋的商业头脑和严苛的管理风格对英伟达早期的成功至关重要，普里姆在芯片架构方面的卓越才华和马拉科夫斯基在制造方面的专业能力也同样重要。
这是一个迄今已经持续了30多年的故事。为了撰写这本书，我采访了超过100位受访者。其中许多人是英伟达的现员工或前员工，他们非常了解公司的内部运作模式。受访者包括黄仁勋、另外两位联合创始人，以及大部分早期和现任的高级管理团队成员。受访者还包括最早投资英伟达的2位风投家、科技行业的CEO、帮助英伟达制造和销售芯片的合作伙伴，以及那些与英伟达竞争但几乎总是失败的半导体公司。
通过这些采访，我开始理解是什么让英伟达如此特别。它的独特之处不在于其技术优势，那只是一个结果而非根本原因；也不是来自因高市值而享有的财务资源和新机会。这不是某种神秘的让他们看到未来的能力，也并非单纯依靠运气。相反，这是一种独特的组织设计和工作文化，我称之为“英伟达之道”。这种文化，让员工既可以获得非同寻常的独立性，又得遵循最严格的要求标准；鼓励员工以最快的速度完成工作，但又要求达到最高的质量；允许黄仁勋作为战略家和执行者，直接关注到公司里的每一个人和每一件事；最重要的是，要求每个人展现出近乎超人的努力和心理韧性。这不仅意味着在英伟达工作的强度很高，还意味着黄仁勋的管理风格与美国其他任何公司都截然不同。
黄仁勋以他独特的方式管理公司，因为他相信英伟达最大的敌人不是竞争对手，而是它自己——更具体地说，是每个成功公司都会面临的自满情绪，尤其是像英伟达这样有着长期优秀业绩的公司。作为记者，我见证了很多公司随着成功和业绩增长而变得功能失调，大多是因为“办公室政治”，员工不再专注于推动创新或服务客户，而是专注于推进他们上司的职业发展。这种竞逐行为让他们无法将工作做到最好，并且他们需要不断提防来自办公室内部的威胁。而黄仁勋在塑造英伟达时，就是要避免这些问题。
“多年来，我意识到发生了什么，人们如何保护自己的地盘，如何保护自己的想法。我创建了一个更加扁平化的组织结构。”黄仁勋说。他消除背后陷害、数据操纵和政治内斗的方式，就是公开问责，必要时甚至公开批评。“如果我们的领导者不为他人的成功而努力，或者有领导者剥夺他人的机会，那么我会直接说出来，”他说，“我毫不介意去点名批评人。你这样做一两次，就不会有人敢再犯这种错误了。”
英伟达独特的文化可能听起来有些奇怪，即使在科技行业中也显得与众不同，但在我采访的所有英伟达前员工中，几乎每个人都认为公司基本上没有那种在大公司中常见的内部政治和决策不果断的情况。他们还提到，他们在离开英伟达后很难适应其他公司，因为在某些公司里，直接、坦诚的沟通很少见，也没有必须完成事情的紧迫感。他们也描述了英伟达不仅赋予他们权力，还要求他们履行自己的职业使命，而后者也是他们被公司雇用的必要条件。
从某种意义上说，这就是最纯粹形式的“英伟达之道”。它是一种坚定的信念，即全力以赴做好工作就必然会带来巨大的回报。这是一种在逆境中坚持不懈的动力。正如黄仁勋亲自对我说的那样：公司成功的秘诀无非就是“纯粹的意志力”。
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更确切地说，是黄仁勋的个人意志塑造了英伟达。他亲自做出了公司历史上最关键的决定。他之所以能够在新兴技术上做出正确的押注，源于他深厚的技术知识——毕竟他是一位拥有工程背景的创始人。我在本书中试图将“英伟达之道”提炼为一套原则，让任何人都可以从中受益。但背后仍有一个问题：真的可以将英伟达与它的CEO分开吗？
在我撰写本书时，黄仁勋已经61岁了。他管理公司已有31年——超过了他过往人生的一半。如今，英伟达变得更大、更赚钱，对全球经济的影响也比以往任何时候都要深远。然而，它仍然依赖于作为领导者和定调者的黄仁勋。苹果公司在 1985 年乔布斯被驱逐出公司，以及2011年乔布斯去世后，仍然存活了下来；亚马逊在杰夫·贝佐斯离开后、微软在比尔·盖茨离开后、谷歌在拉里·佩奇和谢尔盖·布林离开后，也都仍然表现良好。总有一天，英伟达也将不得不面对类似的领导者交接问题。目前尚不清楚公司在“后黄仁勋时代”会是什么样子——它的企业文化是否能存续，公司的发展势头是否能够保持？
毕竟，白板的价值只取决于握住马克笔的人。它可以彰显天才，但它无法创造天才。
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