加快发展便利店新质生产力——2024中国便利店大会在杭州召开

5月15日-17日，CCFA新消费论坛——2024中国便利店大会在杭州召开。大会汇集了全国及区域市场众多行业领军企业负责人，以及行业专家共同研讨新消费时代如何更好适应市场变化，为连锁便利店探寻更好得发展路径。大家围绕“加快发展便利店新质生产力”主题，共同探讨行业未来发展大计。

5月16日大会伊始，中国连锁经营协会会长彭建真首先代表主办方对各位代表的到来表示热烈欢迎。他表示，便利店板块是当前零售行业中不多的亮点之一。据中国连锁经营协会统计，2023年全国便利店销售额4,248亿元，同比增速为11%，便利店门店规模达到32万家，同比增长7%。其中，2023年中国便利店TOP100企业共计拥有门店182412个。

彭建真会长在演讲中分享了关于日本便利店发展的观察，并通过对比中日便利店的发展历程，提出了对中国便利店的本土化、商品体系建设和未来发展趋势的看法。他表示，中国便利店需要探索适合中国消费者的发展模式。由于中国市场的消费习惯千差万别，因此区域型和全国性的便利店在选品和经营策略上应有所不同。在商品体系建设方面，彭建真会长通过日式便利店代表7-11的案例，强调了便利店企业与上游供应商的合作重要性。对于未来中国便利店行业的终局，彭建真会长表示，参照中国和日本的国土和人口体量对比，以十倍来计算，将来中国可能会有10-30家左右的头部企业，还会有50-100家左右的区域特色便利店。此外，餐饮和咖啡将是便利店未来的重要发展方向之一，但也需要考虑外卖对于现有市场的蚕食。

最后，彭建真会长总结了从日本便利店发展历程中得到的启示：一是根据自己国民需求和特点，发展出完全适合中国特色的便利店；二是学习转危为机的信念。“由于经济周期的转变，中国零售行业以零售商，供应商和经销商为主体的流通体系处于变革和重塑之中，对于中国零售行业来说，这也是一个难得的机会，利用好这个机会，我们可以转危为机！”

浙江省商务厅党组成员、总经济师朱军致辞表示，便利店是商贸流通领域零售业的主要业态，关键是便利、便民，核心也是便利、便民。便利店处于居民消费的最近一公里，最懂得居民的消费需求，也最能够满足居民消费需求。便利店业务由于商品和服务优质，购物即时、便捷等优势特点，近年来一直保持稳定发展，在服务民生、保障民生、促进便利消费稳价保供、满足人民美好生活需要等方面都发挥了重要的作用。

党的二十大报告强调，着力扩大内需，增强消费对经济发展的基础性作用。2024年政府工作报告提出：坚持稳中求进工作总基调，加快构建新发展格局，着力推动高质量发展，统筹扩大内需和深化供给侧结构性改革，统筹新型城镇化和乡村全面振兴。这为零售便利店的发展指明了方向，提供了遵循。

这些年，浙江省商务厅一直高度重视零售业，尤其是便利店行业发展，主要开展了以下几个方面的工作：1、开展智慧商圈、智慧商店示范创建工作。2、开展城市一刻钟生活圈试点工作。3、深度开展县域商业体系建设。“浙江商务部门将一如既往提供务实高效的服务，让我们一起聚焦便利店新质生产力，携手共同推动便利店繁荣发展，让消费更便捷、人民更满意，不断增强人民的获得感、幸福感、满足感。”朱军表示。

十足集团总经理欧再福带来题为《十足· 你我她》的演讲。他首先向与会者介绍了十足集团母公司人本集团的背景。经过20多年的发展，人本集团已成为中国轴承行业的领军企业，并跻身世界十大轴承生产企业。欧再福向表示，“以人为本”，“以法治企”，“以质兴起”，“不断创新”是人本集团的经营理念，这是集团能够取得今天成就和规模的关键。

据介绍，十足集团的初心是让顾客在十步之内就能找到便利店，就可以买到自己所需要的商品和享受到自己所需要的服务。向顾客提供最优质的商品和服务，质量保证，斤两十足，让顾客满意十足。十足集团的便利店业务自2001年开始，经历了四代的演变。从第一代的传统“小卖部”型，发展到目前的第四代采用北欧风格、引入宫廷元素，一日五餐，餐餐不同，咖啡美酒，样样齐全的主力店型。欧再福还展望了第五代便利店的形态，认为未来的便利店应该是合作共赢、社会社区化的，可能还会结合无人机送货、AI赋能等新技术。

在商品力方面，除了与一二线品牌加强合作，完善供应链，十足集团还大力投入自有品牌矩阵的建设，包括“久帕”、“十足”、“本村生活”和“乖如意”等品牌。其中，“本村生活”主打绿色健康产品，而“乖如意”则主要提供生活用品。“久帕咖啡”是咖啡品牌，采用优质的咖啡豆、牛奶和咖啡机，通过九个大气压的萃取工艺，为顾客打造出独特的咖啡体验。目前，十足集团已经成功推出了近千种自有品牌商品，涵盖了鲜食、食品和用品等多个品类。欧再福总结了自有品牌商品开发的核心要素：深入理解和找到消费者需求、对原材料和优化生产设备有深入的理解。只有这样才能开发出更好的、更符合消费者需要的定制产品。

会上，中国连锁经营协会副会长兼秘书长王洪涛代表协会，发布了2023年中国便利店TOP100和2024CCFA连锁便利店创新案例。他表示，根据2023年TOP100数据，总结发现了几个显著特点：1. 广东依然是便利店的摇篮，山东紧随其后。广东省11家企业进入名单，企业数最多；其次是山东省，有8家企业；并列第三的有北京、上海、福建三地，各有7家企业。2. 行业马太效应明显，集中度较高。名单中的前5名企业拥有95799家门店，占名单总店数的52.5%；前10名拥有115741家门店，占总店数63.5%。3. 新兴市场增速较快。新疆、吉林、安徽、贵州、广西五地总部企业门店数以20%以上的速度增加。4. 部分省份依然存在发展空间。西藏、青海、宁夏、甘肃、天津、海南六个区域没有企业进入名单。5. 三四五线城市是便利店未来布局重点。TOP100中，新增门店有60%以上开设在三四五线城市。

关于2024CCFA连锁便利店创新案例，王洪涛表示，协会已经连续20年，收集整理筛选和发布行业的创新案例。旨在挖掘行业企业富有成效的创新做法，为全行业提供借鉴，推广这些创新在行业的普及和应用。今年便利店行业共收集到案例20个，其中数字化赋能相关创新占比超过了三分之一，这与上一个年度的行业创新的方向基本一致。

见福董事长张利在其演讲《便利店经营的道与法》中，深入探讨了便利店行业的经营哲学和实践策略。张利强调，零售业的核心始终是人，一切活动都应围绕人的需求展开。

张利首先解释了“道”的概念，认为它是方向性、战略性的认知，强调了认知水平在战略层面的重要性。他提出，道不是关于未来做什么，而是关于现在做什么才能拥有未来。核心是一切围绕着都是人。在分配机制上，责权利的分配是管理中最难的部分，也是核心。张利认为，“法”是路径，是情报系统，强调了适应环境和资产匹配的重要性。无论是重资产还是轻资产，关键在于“合适”，并特别强调了品牌资产、客户资产和组织资产的重要性。关于“术”，张利认为其核心在于技术、操作和执行。便利店的运营需要回归到单店运营和单品管理，而持续和熟练的执行是成功的关键。“器”则是指工具、学习和设施。他提醒，拥有好的工具和装备是做好工作的基础，同时要注意工具的正确使用和适配性。

回到行业来看，张利认为，便利店行业的“道”，要解决客户需求，提供生活方式，以及成为一刻钟生活圈的载体，成为现代零售业的基础设施。在“法”的层面，他表示要解决客户需求，为客户创造价值。客户需求发生了变化，比如年轻客户对如美丽、美食、健康、好玩和参与的需求更为强烈。他指出，便利店的两大要素是温度和鲜度，且没有交易就无法产生客户价值。最后，张利谈到“道法合一”，认为知行合一是便利店经营的关键。他提倡“观外改内”，即改变不了外部环境，只能从内部改变自己。

today创始人宋迎春向与会者分享了他参观泰国7-11的启示，以及today如何应对新周期。据介绍，泰国7-11便利店由正大集团运营，截至去年年底，泰国7-11便利店拥有约14500家店铺，实现了约800亿人民币的营业额和30亿人民币的净利润。

在他看来，泰国7-11拥有极高的市占率和利润的背后原因：一是，以市场为主，以消费者为本，以实际市场为导向。包括以“蓝领”消费群切入展开市场；鲜食中长保，5D+；商品极致丰富：单店5000+SKU,总仓10000SKU纯商品交付中心。二是，百年人才大计，以人为本。特别是正大管理学院的教育模式，该学院以工位本产教融合，培养学生的专业技能、生活技能和社交技能。

宋迎春表示，在应对新周期方面，today便利店采取了多种措施：一是，企业向内，从三个方面降低企业经营成本，包括商品仓配降本、组织精细化运营和人才共建共进化，以及直营店的降本增效。二是，企业向加盟商让利，停止对外加盟，投资老加盟，孵化小老板。三是面向消费者，扩大消费群体，精细五大消费群体，宽类窄品，做了三年的SKU精化计划。四是，商品在地化应时化，包括鲜食商品保质期延长、鲜食热压技术的应用等。据悉，today便利店计划推出新的slogan“热气腾腾的中国味”，从产品到文化，到便利店的场景，希望能够更有本土特色和气质。五是，重仓运营人才。today便利店正在引进行业专家，并建立了长期的人才培养计划——星火计划。

“重构认知，从心改变；家业常青，多福多金。”宋迎春表示，在新周期之下，要重构一些新的认知，从心看便利店事业，未来10年、30年要做什么不变的？同时，today不仅可以为员工提供物质和生活的富足，也为他们在精神和未来发展上提供更多可能性。

美宜佳常务副总经理刘云带来题为《万店规模下的组织力再造》的演讲，据介绍，美宜佳的组织变革主要围绕三个核心问题：如何审视美宜佳的现状、组织变革需要解决的问题，以及组织未来的发展如何与对齐和支撑美宜佳的战略。

截至今年4月，美宜佳已经拥有超过35000家店铺，覆盖22个省市和230座城市。这一规模带来了覆盖不同地理、人文和商圈特性的挑战。内部而言，公司生态涉及超过10万员工，这对管理和运营构成了巨大压力。面对新周期，美宜佳如何实现未来可持续发展？去年年底，美宜佳董事长张国衡提出六个转变：从规模到效益、从数量到质量、从发展到能力，从企业到品牌、从经验到体系，从渠道到终端，全面变革已成为企业共识。

面对新周期，美宜佳从三四年前就开始酝酿数字化变革，经历了管理变革和组织变革阶段。美宜佳在2024年初正式进入业务变革阶段。

在组织变革方面，美宜佳要解决四个关键问题：组织形式的确定、干部队伍的打造、人才梯队的保障和组织氛围的构建。刘云介绍了美宜佳解决这些问题的具体方法和流程。首先，组织管理变革：通过匹配业务流程的组织重构，打造主干简洁、末端灵活的以项目为核心的流程化组织。其次，干部管理变革：践行干部管理七步法对干部队伍进行系统性管理，持续培养能打仗、打胜仗、打硬仗的干部队伍。第三，人才发展变革：通过升级人才发展通道，任职资格牵引，规模化输出卓越运营的人才梯队。最后，进行薪酬变革：薪酬激励变革：以价值创造为导向，营造积极向上、艰苦奋斗的激励氛围。

在组织未来发展方面，组织变革的目标是构建能够支撑公司战略愿景的组织结构。美宜佳的战略愿景包括三个关键词：十万店规模、千亿级营收和国际化发展。在这样的战略愿景牵引下，组织变革需要围绕经营好一个店和开好一个店的能力，去构建组织，确保企业能够实现高质量和可持续的发展。

天福董事长欧阳华金带来题为《守正创新，实现企业持续发展》的演讲。据介绍，天福自2004年成立以来，已经从单一的便利店发展成为以便利店经营管理为主，集超市管理、产品开发、商贸代理、物流配送、供应链管理和股权投资为一体的集团企业。目前，天福拥有7300多家门店，遍布6个省份的40个城市。

欧阳华金从5个方面分享了天福的发展实践：1. 建立稳定的学习型团队；2.独特的企业文化；3. 高效的供应链体系；4. 始终坚持“业务要快，效率要高”的发展理念；5. 积极承担社会责任，提升品牌美誉度。

面对消费者的变化、同行竞争、新零售模式的冲击，欧阳华金认为，便利店行业应守正创新，保留优势的同时引入新元素。坚守零售本质，着力于提升商品力，服务力，以及营运效率。在创新发展方面，他提到了天福的自有品牌开发和贸易公司的运营，这有助于提高利润空间。同时，他也强调了赋能门店的重要性，包括会员营销、社区团购、即时零售和数字化运营。此外，天福还在探索“便利店+”模式，尝试将烘焙、零食、外卖和彩票等多种模式与便利店结合，以适应市场发展。比如，天福在上个月开出了4家折扣店。目前天福的彩票、外卖业务发展都不错。“便利店服务社区，关乎民生，是所有实体零售业中最具生命力的业态，是值得我们为之奋斗一辈子的伟大事业！”欧阳华金表示。

西安唐久总经理李伟带来题为《聚焦精细管理，高质高效发展》的演讲。所谓精益管理，即为实现企业使命，用更少的（没有浪费的）资源，获取更多利润的组织管理方式。

他分享了两个有关精益管理的微小案例。第一个案例是“物价标签的改善”。唐久为每个门店配备了物价标签打印机，实现了物价标签的24小时到1分钟的解决，从物价标签的不清晰、不完整，做到了清晰和无损。第二个案例是办公用品的改善。通过实施共享办公用品架，对于不经常用的设施、设备和耗材进行随用、随借、随还的处理，解决了办公耗材品重复使用的浪费问题。这一个改善点一年能节省18000元的耗材费用。

自2019年10月导入精益管理项目以来，唐久实现了显著的自我改善成果。全员改善率高达79%。精益管理的最终目标是通过全员的持续改善，提高每个人的管理水平和人员价值。

李伟还阐述了唐久对高质量发展的理解，即聚焦于安全、环境、品质、成本和交付期（SEQCD）的改善。在企业做出重大成果的同时，希望把人员培养成在安全、环境、品质、成本和交付期上能做出重大贡献，尤其是能为企业、行业和社会做出贡献的专业人才。同时，唐久也会把它融入到企业的战略管理和落实中，真正把高质量、可持续发展落下去。

在他看来，精益管理不仅是提高效率和降低成本的工具，其本质上更是通过企业全员的持续改善，提高每个人的管理水平和管理意识，提升每一个员工的真正人员价值。只有所有人员的素养得到提升，企业氛围才能得到改善，由氛围传递良好的习惯，从而推动企业实现良性运转。“高质量、可持续性发展，有效的工具是精益管理，但是根本是人。”李伟说。